Stabilisez votre système pour devenir prévisible !

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Stabiliser le système

Nous proposons actuellement notre démarche Kanban afin d’appuyer une organisation dans l’implantation de Kanban.

La démarche que l’on a créée se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban de la méthode et est supportée par une Roadmap de Gestion du Changement.

Vous pouvez relire le premier billet de la série intitulé : Des passionnés de Kanban. ainsi que celui consacré au premier jalon :INTRODUIRE.

Cette semaine, nous vous amenons au second jalon : STABILISER

STABILISER – « Stabiliser le système »

L’objectif de ce jalon est d’amener l’équipe à opérer les changements nécessaires pour devenir prédictible, tant au niveau de sa capacité que sur le débit de travail qu’elle est en mesure de livrer à sa clientèle. À partir des informations révélées à l’étape d’introduction et en stabilisant les facteurs générant de la variabilité, l’équipe pourra fournir des ententes de service fiables à ses clients.

Prévisibilité

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Si vous demandez à votre plombier :

Quand la fuite de mon évier sera-t-elle réparée ?

Quelle sera votre réaction s’il vous répond :

Je ne sais pas, cela dépend du temps que vont prendre les travaux des clients avant vous, et si il n’y a pas d’imprévus… Peut-être cette semaine… sinon la semaine prochaine…

Mitigé pour le moins? Par contre, si il répond :

Étant donné votre demande et les autres travaux prévus avant, ce sera fait d’ici lundi.

Pour prévoir l’avenir (s’engager sur une entente de service), il faut voir le présent (le travail en cours et les contraintes du système) mais aussi comprendre le passé (l’historique de métriques).

Le deuxième jalon va donc nous permettre de mettre en place divers éléments pour stabiliser le système en contrôlant sa variabilité, dans le but de le rendre prévisible.

Description du jalon

À l’intérieur de la démarche, un jalon est un ensemble d’outils et de techniques à mettre en place afin d’atteindre une cible. Un jalon se décline en 6 sections, soit une pour chacune des pratiques de la méthode Kanban.

Une liste d’éléments de gestion du changement est attachée à chaque section. Ces éléments doivent être pris en compte pour appuyer l’implantation de Kanban et s’adressent à 4 clientèles:

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Équipe  Gestionnaire  Client  Partie prenante

Pour atteindre la cible du jalon, l’ensemble de ces outils et techniques ainsi que l’exécution des éléments de gestion du changement doivent avoir été complétés avec succès. L’objectif de la démarche n’est pas de décrire de façon détaillée l’implantation, mais de structurer les éléments principaux afin de laisser place à l’adaptation au contexte d’une équipe. Chez Facilité, la philosophie est ancrée dans la pragmatisme. Ce que nous conseillons est toujours en fonction du contexte dans lequel on intervient. Le rythme, la portée et la vélocité du changement sera variable d’un contexte à l’autre.

Cible du jalon

La cible visée est la suivante :

  • Changements en continu pilotés par les informations révélées.
  • Système prédictible en termes de:
    • Capacité
    • Débit
  • Ententes de services définies

Visualiser le processus

  • Utiliser le diagramme de vieillissement du travail en cours (Aging Diagram)
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Surveiller le vieillissement des tâches pour préserver le temps de cycle

X

 

 

Limiter le travail en cours (WIP)

  • Limiter le travail en cours (WIP).
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Expliquer pourquoi et comment le travail sera limité.

X

X

X

 

Comprendre et respecter le point unique d’alimentation.

X

 X

 X

 

Optimiser le flux de travail

  • Utiliser le diagramme de flux cumulé (CFD);
  • Visualiser et gérer les bloquants;
  • Utiliser la pratique de flux tiré;
  • Utiliser le nuage statistique des temps de cycle;
  • Utiliser le right-sizing pour le découpage du travail.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Apprendre à interpréter le diagramme de flux cumulé (CFD)

X

 

 

 

Accepter la transparence des bloquants

 X

 

 X

Apprendre à maîtriser le flux tiré

 X

 

 

 

Apprendre à interpréter le nuage statistique

 X

 

 

 

Laisser l’équipe gérer le système

 

 X

X

 

Rendre les règles explicites

  • Définir des ententes de services (SLA).
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

S’engager sur des ententes de service

X

X

S’entendre sur des ententes de service

 

 

 X  X

Identifier les cadences

  • Cadencer la synchronisation avec les contributeurs/collaborateurs;
  • Cadencer l’alimentation en fonction du débit de sortie.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Impliquer les contributeurs dans l’équipe

X

 

 

Comprendre l’importance de limiter le travail en entrée

 

 X

 

Améliorer en continu

  • Mesurer l’impact de l’amélioration à l’aide d’actions SMART.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Utiliser les métriques pour mesurer l’amélioration

X

 X

 X

 

À suivre prochainement

Nous vous invitons à surveiller ExcellenceAgile.com durant les prochaines semaines car nous allons dévoiler le dernier jalon, soit le jalon PROPULSER… ainsi qu’une SURPRISE pour vous remercier d’avoir suivi notre série de blogs !!

 

Nicolas Mercier
Valéry Germain

Révélez votre système au grand jour !

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Nous proposons actuellement notre démarche Kanban, dont l’objectif est d’appuyer une organisation dans l’implantation de Kanban. Vous pouvez relire le premier billet de la série intitulé : Des passionnés de Kanban.

Notre démarche se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban et supportée par un Roadmap de Gestion du Changement.

Cette semaine, intéressons-nous au premier jalon : INTRODUIRE

INTRODUIRE – « Révéler le système »

L’objectif de ce jalon est de rendre visible le système d’alimentation d’une équipe, l’état de l’ensemble du travail en cours et les règles et processus internes. Cette visibilité fournira l’information nécessaire à l’équipe et son écosystème (ses clients, ses parties prenantes et sa gouvernance) afin de mettre en place son processus d’amélioration continue, ce qui permettra d’optimiser la valeur générée par sa prestation de service.

Un point très important à noter: lors de ce premier jalon, pratiquement aucun changement n’est opéré sur le processus de travail, les rôles et les responsabilités des gens impliqués. Nous voulons observer le système tel qu’il est à l’aide d’indicateurs et d’observations factuelles. Ceci va fournir les informations nécessaires pour pouvoir amener les bons changements dans les prochains jalons.

Visibilité

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Lorsqu’on se présente chez le médecin et qu’on lui dit :

Docteur, j’ai mal.

Il nous répond inévitablement :

Mais, où avez-vous mal exactement?

Pour pouvoir agir sur quelque chose, il faut le comprendre et pour le comprendre, il faut le voir. Il faut voir les opportunités d’amélioration, et ensuite il faut poser les bons gestes pour opérer un changement.

Le premier jalon va donc mettre en place divers éléments destinés à rendre visibles les informations nécessaires à la mise en route d’un processus d’amélioration continue.

Cible du jalon

La cible visée est la suivante :

  • Un processus visuel et connu;
  • Un système en amélioration continue;
  • Un focus sur la qualité intégrée.

Description du jalon

À l’intérieur de la démarche, un jalon est un ensemble d’outils et de techniques à mettre en place afin d’atteindre une cible. Un jalon se décline en 6 sections, soit une pour chacune des pratiques de la méthode Kanban.

Une liste d’éléments de gestion du changement est attachée à chaque section. Ces éléments doivent être pris en compte pour appuyer l’implantation de Kanban et s’adressent à 4 clientèles:

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 Équipe  Gestionnaire  Client  Partie prenante

Pour atteindre la cible du jalon, l’ensemble de ces outils et techniques ainsi que l’exécution des éléments de gestion du changement doivent avoir été complétés avec succès. L’objectif de la démarche n’est pas de décrire de façon détaillée l’implantation, mais de structurer les éléments principaux afin de laisser place à l’adaptation au contexte d’une équipe. Chez Facilité, la philosophie est ancrée dans la pragmatisme. Ce que nous conseillons est toujours en fonction du contexte dans lequel on intervient. Le rythme, la portée et la vélocité du changement sera variable d’un contexte à l’autre.

Visualiser le processus

  • Représenter visuellement le processus;
  • Définir le point d’entrée et le point de sortie du processus actuel.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Communiquer les objectifs de la démarche.

X

X

X

X

Exposer les objectifs de la transparence.

X

 

 

 

Respecter et soutenir la transparence du système.

 

X

X

 X

Limiter le travail en cours (WIP)

  • Centrer l’alimentation autour d’un seul point explicite et visible;
  • Limiter le travail en cours (WIP).
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Expliquer pourquoi et comment le travail sera limité.

X

X

X

 

Comprendre et respecter le point unique d’alimentation.

X

 X

 X

 

Optimiser le flux de travail

  • Implanter la pratique de flux tiré;
  • Suivre le temps de cycle.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Expliquer pourquoi et comment mesurer le temps de cycle.

X

X

 

 

Expliquer pourquoi et comment gérer le travail en flux tiré.

 

 

 

Expliquer comment travailler avec une équipe en flux tiré.

 

 

X

 X

Rendre les règles explicites

  • Identifier les types d’éléments de travail;
  • Identifier les catégories de service;
  • Formaliser une définition de prêt;
  • Formaliser une définition de terminé par étape du processus.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Comprendre les règles du système

X

X

 X

Identifier les cadences

  • Établir la cadence d’alimentation du système;
  • Établir la cadence de synchronisation du travail de l’équipe.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

S’entendre sur la mise en place d’une cadence d’alimentation.

X

X

Expliquer l’objectif d’une rencontre de synchronisation.

 X

 

 

Expliquer comment exécuter une rencontre de synchronisation en Kanban.

 X

 

 

 

Améliorer en continu

  • Introduire des rétrospectives;
  • Introduire une cadence de rétrospectives.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Expliquer pourquoi et comment s’améliorer en continu.

X

 

 

 

Comprendre comment appuyer une équipe en amélioration continue.

 

 X

 

 

À suivre prochainement

Je vous invite à surveiller ExcellenceAgile.com durant les prochaines semaines car nous allons dévoiler les 2 prochains jalons, soit le jalon STABILISER et le jalon PROPULSER.

Nicolas Mercier
Valéry Germain

Des passionnés de Kanban

L’équipe de Facilité possède plusieurs passions pour tout ce qui touche de près ou de loin à Agile ou Lean, et l’une de ses passions est sans contredit Kanban.

C’est propulsés par cette passion que nous avons développé notre formation « Mise en place d’une équipe Kanban » et que nous avons initié notre partenariat avec Daniel Vacanti, entre autres pour ses formations Signature sur Kanban et sur les Métriques Avancés.

Comme tout bon passionné, nos neurones sont constamment en effervescence, ce qui nous a fait plancher sur la création d’une démarche d’implantation Kanban. L’idée était de reprendre ce que l’on enseigne dans nos salles de formation, dans nos conférences et chez nos clients afin de proposer une démarche pouvant appuyer une implantation de Kanban pour ceux qui se lanceraient dans ce projet.

Nous allons donc dévoiler cette démarche ici sur ExcellenceAgile.com au cours des prochaines semaines. Suivez-nous pour en profiter!

La démarche

La démarche que l’on a créée se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban et est supportée par une Roadmap de Gestion du Changement.

jalons

3 jalons d’implantation

La démarche se décline en 3 grands jalons d’implantation:

  • INTRODUIRE – « Révéler le système »
    L’objectif de ce jalon est de rendre visible le système d’alimentation d’une équipe, l’état de l’ensemble du travail en cours et les règles et processus internes. Cette visibilité fournira l’information nécessaire à l’équipe et son écosystème (ses clients, ses parties prenantes et sa gouvernance) afin de mettre en place son processus d’amélioration continue, ce qui permettra d’optimiser la valeur générée par sa prestation de service.
  • STABILISER – « Stabiliser le système »
    L’objectif de ce jalon est d’amener l’équipe à opérer les changements nécessaires pour qu’elle puisse devenir prédictible, tant au niveau de sa capacité que sur le débit de travail qu’elle est en mesure de livrer à sa clientèle. À partir des informations révélées à l’étape Introduire et en stabilisant les facteurs générant de la variabilité, l’équipe pourra fournir des ententes de service fiables à ses clients.
  • PROPULSER – « Propulser le système »
    L’objectif de ce jalon est d’outiller l’équipe pour qu’elle soit en mesure d’optimiser son travail, ses processus et ses règles. Dans ce jalon, les conditions sont réunies afin de maximiser l’utilisation des métriques et des techniques de prédictibilité avancées.

 

 

6-pratiques

 

La démarche s’appuie sur les 6 pratiques de la méthode Kanban. Tel que défini dans le guide Essential Kanban Condensed de David J. Anderson et Andy Carmichael, les 6 pratiques représentent des activités destinées à opérer un ou plusieurs systèmes Kanban. Ces pratiques permettent de voir le travail et les politiques qui régissent le processus de travail et permettent également d’améliorer le tout de manière évolutive.

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roadmap

Un Roadmap de Gestion du Changement accompagne chacun des jalons. Ce roadmap oriente vers différents éléments à adresser en termes de gestion du changement lors de chacun des jalons. Les éléments composants le roadmap s’intéressent spécifiquement aux pratiques, outils et techniques composant une implantation Kanban. Le roadmap vient donc complémenter une stratégie de gestion du changement globale.

On décline les éléments sur 3 axes en fonction de la clientèle visée:

  • Clients;
  • Parties prenantes;
  • Équipe;
  • Gestionnaire.

tableau

 

À suivre prochainement

Je vous invite à surveiller ExcellenceAgile.com durant les prochaines semaines car nous allons dévoiler les 3 jalons au fur et à mesure.

Mes notes suite au cours de Daniel Vacanti

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Avertissement

Ce billet a la pure intention de vous inciter à suivre les formations Intro Kanban et Kanban Avancé de Daniel Vacanti qui se tiendront à Montréal et Québec à la mi-novembre.

Si vous croyez tout savoir à propos de Kanban (comme moi dans l’temps), je vous encourage à lire ce billet jusqu’à la fin. La formation de Daniel Vacanti en mai dernier m’a permis de devenir meilleur dans ma mise en application de Kanban.

J’aimerais donc vous partager les notes que j’avais conservées lors de a formation:

  • If work is piling up, ask the customer to stop.
  • A shorter cycle time gives a shorter feedback loop.
  • Achieve self-improvement in your team by using cycle time. 
  • Spending more time estimating, means spending less time doing the work.
  • To get more done, work on fewer things at once.
  • Focus on the workflow versus the roles.
  • WIP is the biggest influencer of cycle time and throughput.
  • How much will it cost? as a function of how long it will take.
  • Kanban board = Reality board
  • The key insight of Lean is that inventory is perishable. It is not an asset. It is a liability.
  • Policies are helpful when it comes to handling variability.
  • When work is piling up, move the WIP down. 
  • The flow is more predictable if we can throttle the input and output of my Kanban system.
  • The backlog column doesn’t have a WIP Limit, so it’s not considered part of the Kanban system.
  • An expedite process kills your predictability. You have to set the bar high to get into the Expedite lane.
  • Rename the Expedite Lane, switch to Flow Destroyer Lane.
  • Stair steps on CFD are indicative of batch work.
  • 11-12 dots with a good management of WIP Limit to have a good scatterplot.
  • Drive out uncertainty by doing the work.
  • Queue replenishment meeting = Sprint planning.
  • Handoffs is the way known to create columns.
  • 2-tier Kanban board: Workflow within workflow.
  • Bigger epics are sagas, legends and bibles.

Si certaines phrases vous paraissent floues ou incompréhensibles dans la liste précédente, c’est peut-être un signe qu’il reste certaines zones à explorer dans votre connaissance Kanban. Personnellement, je crois que vous avez le meilleur prof Kanban, Daniel Vacanti, pour vous aider à grandir avec cette organisation du travail.

Les 10 meilleurs citations du livre de Daniel Vacanti

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Après avoir lu l’excellent excellent excellent livre Actionable Agile – Metrics for Predictability de Daniel Vacanti, j’aimerais vous partager les 10 meilleures citations du livre.

1. Delay is the enemy of flow.

2. Remember that being predictable is not completely about making forecasts. The bigger part of predictability is operating a system that behaves in a way that we expect it to.

3. Kanban cannot work because there are no commitments. Nothing could be further from the truth. It is just that the approach to commitment is very different than, say, Scrum.

4. The first thing to know about variation is that it will always exist.

5. Think about all the time you have wasted in your life doing estimation. Think about all the time wasting in « pointless » debates of whether a story is a two points or three points. Using these percentiles is a means to get rid of all that. Measuring to get an SLA allows us to adopt a much lighter approach to estimation and planning.

6. If a team follows all of the principles presented in this book, then the SLA can be used as a substitute for many upfront planning and estimation activities.

7. Use your Scatterplot’s percentiles to collaborate with your customers in choosing a Service Level Agreement (SLA) for your process.

8. Predictability is the ability to make a quantitative forecast about a process’s future state.

9. A forecast is a calculation about the future completion of an item or items that includes both a date range and a probability.

10. Whenever uncertainty is involved then a probabilistic approach is necessitated.

11. The older a work item gets, the greater chance it has of aging still more.

12. The second reason is that CFDs (Cumulative Flow Diagram) are for looking backward.

Je sais. Il y en a 12 finalement. Honnêtement, j’ai pris plus de 50 notes dans cet excellent excellent excellent livre. Je me suis arrêté après 12 mais j’aurais pu facilement vous les beurrer ici, vous auriez trouvé ça trop long pis seriez retournés sur Facebook regarder des photos de chats.

By the way, Vacanti sera au Québec dans la semaine du 14 novembre pour donner ses cours Kanban. Le 14 novembre, il donne le cours Kanban Avancé à Québec. Et les 17 et 18 novembre, il sera à Montréal pour donner son cours Intro Kanban. Des formations incroyables à ne pas manquer pour toute personne qui désire monter en compétences avec cette approche.

Bonne lecture!

Les 3 clés de la vélocité : Dynamiser, converger et anticiper

Les clés

Dans ma pratique, je me suis rendu compte que j’utilisais souvent les mêmes leviers pour déverrouiller la vélocité (ou le débit en Kanban)… Dynamiser, converger et anticiper.  Ces 3 clés m’ont souvent suffi et ont souvent été nécessaires.

Elles ont émergé des questions suivantes:

  1. À quoi sert de planifier si le temps de mes équipiers n’est pas passé de manière active et délibérée à contribuer au projet? (Dynamiser)
  2. À quoi sert de se démener si on ne fini jamais rien? (Converger)
  3. Pourquoi faire un plan quand on ne livre jamais? (Anticiper)

Les clés en action

Dynamiser

Dans le contexte de ces clés, dynamiser consiste à transformer la présence simple en une participation active et délibérée.

Quelques questions pour inspirer l’intervention

  • Si un équipier est engagé à temps plein sur le projet, est-ce que son temps est vraiment passé sur le projet ou détourné vers des activités satellites hors projet? (Éliminer/réduire le détournement de ressources)
  • L’équipier a-t-il les outils et le savoir-faire pour faire son travail? (Appuyer et faire grandir)
  • L’équipier est-il mobilisé/énergisé à réaliser le projet? (Partager la mission et la vision, soulever l’intérêt)
  • Est-ce que l’équipe est appuyée pour traiter les éléments bloquants? (Implication du Scrum Master)
  • Est-ce que l’équipe s’auto-organise en vue faire plus et mieux? (Rétrospectives efficaces)

Converger

Dans le contexte des clés, converger consiste à transformer  la participation en résultat.

Quelques questions pour inspirer l’intervention

  • Est-ce que l’équipe s’entend sur un point de départ commun? (La définition de prêt)
  • Est-ce que l’équipe s’entend sur un point d’arrivée commun? (La définition de terminé)
  • Est-ce que l’équipe s’entend sur la finalité de la livraison? (La définition de terminé, au niveau du sprint, livraison, projet etc.)
  • Est-ce que l’équipe s’auto-organise en vue d’atteindre rapidement les définitions de terminé à tous les niveaux?

Anticiper

Dans le contexte des clés, anticiper consiste à préparer le carnet de manière à converger plus rapidement et plus régulièrement, tout en gardant un bon équilibre au niveau du juste-assez et juste-à-temps.

Quelques questions pour inspirer l’intervention

  • Est-ce que le niveau de découpage est propice à un débit rapide? (Petits éléments qui permettent une convergence rapide)
  • Est-ce que l’ordonnancement des éléments du carnet est adéquat? (Éviter les conflits entre récits qui causent des bloquants)
  • Est-ce que la discussion entre le PO et les équipiers permet de faire évoluer le carnet en vue d’une consommation plus véloce de celui-ci?
  • Est-ce que la gestion/gouvernance laisse suffisamment de marge au PO et son équipe en vue de réviser le carnet de manière à favoriser sa consommation de manière plus véloce?

Conclusion

Ces outils mettent plutôt l’accent sur la mécanique. Il serait réducteur de penser que ces clés peuvent combler 100% des lacunes d’une équipe. De nombreux enjeux de collaboration, dynamique organisationnelle, savoir-être, gestion etc. peuvent entrer en ligne de compte pour le succès de l’équipe et méritent l’attention.   Par contre, lorsque l’enjeu en est principalement un de vélocité, ces clés peuvent s’avérer très intéressantes.

La chose que je dis le plus souvent aux équipes aux prises avec un enjeu de vélocité?

Soyons excellents chez nous avant d’essayer de transformer les autres.

 

On le livre quand en Kanban?

Avec la publication du guide Kanban condensé à la fin 2015, cela a permis de comparer cette méthode émergente face à Scrum, l’approche largement employée dans l’industrie des TI. Bien que Scrum soit très présent comme façon de mettre en place l’Agilité dans les équipes TI, elle rencontre tout de même ses limites, surtout dans des équipes où le changement doit se faire de façon incrémentale et évolutive. Cela me laisse croire que la méthode Kanban a un potentiel d’aider des équipes TI.  Dans cet article, je compare la façon dont on prévoit la date de livraison ainsi que les métriques utilisés entre Scrum et Kanban pour arriver à cette fin. Grâce à l’apparition du guide Kanban condensé, il est intéressant de comparer ces deux points plus concrètement. Plus particulièrement, on présentera les outils Scrum basés sur l’estimation tandis que la méthode Kanban apporte le concept de prévision probabilistique pour prévoir la date de livraison.

À la page 14 du guide Kanban condensé, les auteurs mentionnent qu’il existe deux façons de prévoir la date de livraison : l’estimation ou la prévision probabilistique. Selon mon expérience, l’estimation, par la technique du poker planning, est fortement employée dans des projets Scrum. Il existe même la pratique de la session murale pour estimer rapidement et au complet un carnet de produit dès le départ. Grâce à ces outils, il est possible de donner des dates de livraison, dates qui étaient constamment révisées après chaque itération. Sur l’image suivante, on peut voir le résultat d’un tel exercice.

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Cependant, on a pu voir dans les dernières années un certain rejet de cette estimation avec le mouvement #noestimates. Je ne sais pas si cela est relié, mais les experts Kanban semblent aller dans cette direction. Par contre, ils offrent une alternative pour prédire la date de livraison d’un projet au lieu de ne fournir aucun estimé. Leur façon de faire se nomme la prévision probabilistique. En gros, elle est constituée de deux éléments : une date et un taux de confiance (ou probabilité de succès). À l’aide de la méthode de Monte Carlo, on génère des probabilités de livraison en fonction des données historiques du projet. Cette façon permet donc de générer des probabilités du futur en se servant du passé. Par exemple, les simulations de Monte Carlo suivantes ont été générées à l’aide de la version démo de l’outil Actionable Agile de Daniel Vacanti.

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On peut y lire sur l’axe des X les différentes dates de livraison possibles pour les 100 prochains items. Chaque barre représente une probabilité de livraison. Sur l’image, la barre sélectionnée montre qu’il y a 49,7% de chance (ou confiance) que les 100 prochains items seront complétés pour le 2 mai 2016. Plus on se déplace vers la droite sur ce graphique, plus le taux de confiance (ou probabilité) augmente. Pour les partisans Excel, les outils de Troy Magennis sur Github offrent aussi la possibilité de faire des prévisions probabilistiques.

Il est vrai que Scrum se base sur l’empirisme pour produire des dates de livraison. On utilise les vélocités antérieures comme façon de prédire les dates de livraison. Dans mes expériences Scrum, j’ai souvent identifié trois droites pour outiller les équipes à prédire une date de livraison. Ces droites représentaient le pire, bon et meilleur scénario pour produire une date de livraison. On les collait à un graphique Sunset pour rassurer la gestion sur les possibles dates de livraison.

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Il est intéressant de voir comment les experts Kanban apportent une façon différente de prévoir la date de livraison d’un projet. Elle est beaucoup plus assise sur de la donnée historique contrairement à l’approche Scrum qui continue à utiliser l’estimation comme façon de prévoir une date de livraison. Au fil des prochaines années, il sera intéressant d’observer l’adoption de cette approche probabilistique dans l’industrie. Les outils Kanban ne sont pas encore matures et pourtant, on peut déjà voir le potentiel d’une telle approche dans de futurs projets.

Dans le cadre de sa série de formations Signature, Facilité Informatique est fier d’organiser la première formation sur la méthode Kanban à Québec. Les 5 et 6 mai prochains à Québec, Daniel Vacanti, pionnier de la méthode, sera à Québec pour expliquer comment mettre en application celle-ci. Profitez de cette occasion exceptionnelle pour apprendre des meilleurs et ainsi être meilleur à satisfaire votre clientèle!

Nos leçons apprises de la méthode Kanban

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Le 15 avril dernier, deux coachs de Facilité Informatique ont présenté leurs leçons apprises avec la méthode Kanban.

En effet, Nicolas Mercier et Louis-Philippe Carignan ont fait un retour sur la théorie Kanban avant de montrer l’importance d’avoir des outils d’analyse des données recueillies par son équipe.

En espérant que vous ayez apprécié la présentation si vous étiez dans la salle. Au cas où vous auriez manqué la présentation, vous pouvez la consulter ci-bas:

Dans le cadre de sa série formations signatures, Facilité Informatique est fier d’organiser la première formation sur la méthode Kanban à Québec. Les 5 et 6 mai prochain à Québec, Daniel Vacanti, pionnier de la méthode, sera à Québec pour expliquer comment mettre en application cette méthode. Profitez de cette occasion exceptionnelle pour apprendre des meilleurs et ainsi être meilleur à satisfaire votre clientèle.

Ma revue du livre Actionable Agile

J’ai eu l’occasion cet hiver de lire le livre de Daniel Vacanti, Actionable Agile – Metrics for Predictability. Je cherchais à pousser ma compréhension de la méthode Kanban tout en ayant des outils pour la mettre en application. Un contact dans mon réseau LinkedIn (merci Andrea Ross) m’avait recommandé l’auteur.

LivreActionableAgile

Quelle excellente recommandation! J’ai tout simplement adoré le livre de Daniel Vacanti. L’auteur reste juste assez théorique pour ne pas ennuyer le lecteur où il parsème ses textes d’analogie pour comprendre facilement la théorie supportant la méthode Kanban. Le style d’écriture de Vacanti permet aussi une lecture simple avec des mots faciles à comprendre. Cela peut sembler stupide comme énoncé mais il ne nous perd pas dans ses explications. Au contraire, il nous amène à vouloir aller de l’avant avec notre mise en place de la méthode Kanban.

Ce livre est pour vous si vous avez un tableau avec des cartes, des icônes, quelques données mais vous ne savez plus trop quoi faire pour améliorer votre organisation du travail. Ce livre est pour vous si vous essayez d’employer vos techniques Agiles traditionnelles telles que les points d’efforts, le découpage en tâches et que vous avez ce drôle de sentiment que ça ne fonctionne plus vraiment dans la méthode Kanban. Ce livre est moins pour vous si vous cherchez une explication de la théorie des contraintes ou la Loi de Little. Comme le dit le titre du livre, on parle d’Agilité actionnable. Vous avez donc ici un livre pragmatique où l’auteur vous offre plusieurs outils pour bonifier votre mise en place de la méthode Kanban.

Si ce billet vous a donné le goût de lire son livre, je vous invite à l’acheter depuis la plate-forme Leanpub.com si vous en voulez une version électronique. Sur ce site, vous aurez l’occasion de donner le montant que vous voulez à Vacanti. Au lieu de passer par une plate-forme intermédiaire comme Amazon.com où cette dernière y conserve un bon montant, Leanpub retourne énormément d’argent à l’auteur.

Après avoir regardé quelques vidéos YouTube de Vacanti, je l’ai invité à Québec dans le cadre de nos formations Signature. En effet, Facilité Informatique est fier d’organiser la première formation sur la méthode Kanban à Québec. Les 5 et 6 mai prochains à Québec, Daniel Vacanti sera à Québec pour expliquer comment mettre en application cette méthode. Je vous invite chaleureusement à profiter de cette occasion exceptionnelle pour apprendre des meilleurs et ainsi être meilleur à satisfaire votre clientèle!

Biographie de Daniel Vacanti

Vétéran de l’industrie du logiciel, Daniel Vacanti cumule plus de 20 ans d’expérience. Depuis ses débuts comme développeur/architecte Java, il a investi les 20 dernières années dans l’approfondissement des pratiques Agiles et Lean.  En 2007, il a contribué à la conception d’une mouture Kanban destinée aux travailleurs du savoir.  La même année, comme gestionnaire, il chapeaute la première initiative Kanban dans le domaine du logiciel.  Depuis, il œuvre comme consultant, coach et formateur dans le domaine.  En 2011, il fonde ActionableAgile TM, fournisseur d’outils et services aux entreprises utilisant les méthodes Lean-Agile.  En 2015, il publie « Actionable Agile Metrics for Predictability », une référence pour la reddition de compte des travaux réalisés en flux-continu (flow-based processes).  Daniel détient une Maîtrise en administration des affaires et donne des cours sur la gestion Lean à l’University of California, Berkley.

L’engagement en Kanban vs Scrum

Je lis actuellement l’excellent excellent excellent livre de Daniel Vacanti, Actionable Agile, Metrics for Predictability, que vous pouvez acheter sur Leanpub.com.

J’ai adoré cette citation à propos de l’engagement de la méthode Kanban versus Scrum.

Kanban approach to commitments is very different than, say, Scrum. Scrum commitments are made at the sprint level. At the beginning of a sprint, a team commits to getting some number of stories finished by the end of the sprint. That commitment is based on more upfront estimation and planning.

In a flow-based approach, teams commit at the individual work item level. Once an item is pulled into the process a commitment is made as to when that item should be done. That commitment is based more on measurement and observation rather than planning and estimation.

Ce que j’aime de plus en plus dans la méthode Kanban, c’est l’effort mis pour comprendre son système à l’aide d’observations et de mesures pour le rendre prévisible.

Et voici un exemple d’un engagement selon Vacanti pour un item de travail qui passe dans un système Kanban:

We expect this item to flow all the way through the process and exit in 14 days or less with an 85% probability of success.

Pour ceux et celles qui se demandent comment je fais pour prédire cet engagement en Kanban, je vous réfère à l’ensemble d’outils de Focused Objectives sur GitHub dont le fichier Excel Single Feature Forecaster.xlsx qui nous génère un tableau:

MonteCarloSimulation

Dans le cadre de sa série de formations Signature, Facilité Informatique est fier d’organiser la première formation sur la méthode Kanban à Québec. Les 5 et 6 mai prochains à Québec, Daniel Vacanti, pionnier de la méthode, sera à Québec pour expliquer comment mettre en application cette méthode. Profitez de cette occasion exceptionnelle pour apprendre des meilleurs et ainsi être meilleur à satisfaire votre clientèle.