De retour du Lean Kanban North America – Seattle

Image uploaded from iOSNous sommes de retour du Lean Kanban North America 2018 (#LKNA18) et ce fut une expérience incroyable. La conférence permet un rassemblement d’experts et de passionnés de la méthode Kanban provenant des quatre coins du globe.

L’événement se veut un heureux mélange d’ateliers, de conférences d’émérites sur un grand nombre de sujets et de retours d’expériences. Nicolas Mercier et moi avons donc eu la chance d’être invités afin de présenter la vision du Centre d’Excellence Agile de Facilité sur la gestion de portefeuille en mode Kanban et faire un retour sur la transition de l’Agilité organisationnelle dans une agence gouvernementale.

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Cessez de jouer à Tetris avec votre temps

La surcharge est mère de tous les vices dans la philosophie Lean (Muri). C’est une plaie qui afflige la plupart des travailleurs intellectuels que je croise. La surcharge est tellement perverse que si vous en souffrez, vous ne vous en rendrez compte que trop tard. Voici quelques exemples de ce à quoi vous vous exposez:

  • Mauvaise prise de décision au quotidien;
  • Rater des dates limites;
  • Réduction globale de la productivité;
  • Augmentation de la charge mentale;
  • Fatigue professionnelle;
  • Aucun temps pour l’innovation;
  • Aucun temps pour l’apprentissage;
  • Aucun temps pour la collaboration (vous êtes un bloquant pour les autres);
  • Perte de motivation;
  • Attitude réactive et défensive, au lieu de proactive et constructive;
  • Sensation de perte de contrôle;
  • Perte d’efficacité dans vos communications (ex: envoi d’un courriel au lieu d’une conversation face à face, répondre sèchement par manque de temps, etc.)
  • Impossible de réagir efficacement aux imprévus/changements de plan;
  • Dégradation de votre santé mentale et physique;
  • Dégradation de vos relations professionnelles;
  • Être perçu comme quelqu’un de fermé et d’insensible aux priorités de ses collègues.

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Kanban Zombie

Le concept de Zombie Scrum existe déjà depuis un bon moment. Ne soyez pas en reste, le côté Lean de l’Agilité n’est pas immunisé contre cette calamité. Il est important pour vous d’en reconnaître les symptômes, car ce n’est malheureusement pas toutes les équipes qui ont un Rick Grimes du Kanban à leur bord.

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Qu’est-ce qu’un Kanban Zombie?

Comme son partenaire Scrum, le Kanban Zombie a toute l’apparence d’un Kanban bien ordinaire. Il y a probablement un tableau, des colonnes, des Post-it et des limites de WIP. C’est le cœur et l’âme qui lui manquent. C’est un outil sans système de valeurs. C’est un zombie: il mange les cerveaux des gens sains qui l’entourent.

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Êtes-vous compatible Kanban?

Depuis que j’ai été introduit à la méthode Kanban, la question à laquelle j’ai dû répondre le plus souvent est celle de la compatibilité:

  • Est-ce que mon contexte se prête bien à Kanban?
  • Est-ce que je pourrais introduire Kanban efficacement dans mon organisation?
  • Est-ce que Kanban est orienté « service » ou « produit »?
  • Mon travail est-il trop créatif pour fonctionner en Kanban?
  • Je fais déjà du (Scrum, Waterfall, ITIL, etc.)

Toutes ces questions ont comme point commun l’enjeu d’introduire une méthode qui risquerait d’être plus néfaste que bénéfique.

Lorsque je dois répondre à cette question, je vois toujours le danger que peut représenter ma réponse sans avoir le contexte de celui qui la pose et ses objectifs. J’en suis donc venu à la conclusion que la réponse universelle se trouve probablement dans les valeurs qui sont propulsées par Kanban.

La question qui résulte de ce raisonnement devient donc: « Est-ce que les valeurs Kanban sont compatibles avec mon organisation? ». Si vous pouvez répondre par l’affirmative peu importe le contexte, le domaine d’affaires, l’orientation service/produit, la nature du travail (techno / marketing / RH), Kanban est une excellente option pour vos besoins en amélioration continue et en coordination du travail.

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Prioriser par coût du retard (cost of delay)

Le coût du retard est un concept très puissant afin d’aider à la priorisation d’un élément de travail en Kanban.  Cet outil ne remplace pas les techniques de coût d’opportunités utilisées en finance, mais peut servir de guide dans la prestation de travail de notre équipe/service.

4 cas de figures

(Extrait du Essential Kanban Condensed)

archetype

Ces courbes sont des archétypes généraux souvent rencontrés en entreprise.  Même utilisées de manière simplement qualitative (uniquement en ordre de grandeur), nous pouvons rapidement discriminer les grandes familles de priorisations.

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Estimer, oui mais comment?

Que ce soit lors d’un sprint planning ou dans une réponse d’appel d’offre, l’estimation est essentielle. Peu importe l’unité (t-shirt size, story point, temps en heures, $$$, j/p, etc.), les experts sont appelés à estimer presque quotidiennement. Mais une question demeure: comment mesurer la fiabilité de l’estimation produite par un expert? Est-ce qu’un sénior dans un domaine en fait automatiquement un expert en estimation?

Certains diront qu’il est impossible d’obtenir une évaluation d’une précision acceptable en TI en raison de la trop grande variabilité du domaine (#NoEstimates). Contrairement à la construction, on ne peut mesurer la surface à couvrir et s’appuyer sur des chantiers similaires pour en extrapoler les coûts. Malgré tout, je ne crois pas que la tâche soit impossible.

L’estimateur est un outil de mesure

L’expert estimateur est un outil de mesure au même titre qu’un pèse-personne ou qu’un ruban à mesurer. On s’attend donc à ce qu’il soit précis et exact. Généralement, lorsqu’on demande à l’expert d’estimer, on favorise un seul de ces points puisqu’on lui demande un nombre unique. Il devient alors impossible de déterminer si l’estimé est exact (peu de risque de dépassement) ou précis (proche de l’effort réel).

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Agile Tour Sherbrooke 2017

L’Agile Tour Sherbrooke 2017 est maintenant derrière nous. Facilité est extrêmement fière d’avoir participé à cette première édition.

Merci aux participants et organisateurs qui ont rendu l’événement possible! Ce fût une belle journée bien remplie. Merci également à ceux qui sont venus assister à nos conférences « Architecture/Préparation Express » et « En route vers l’optimisation! Votre succès avec Kanban étape par étape » .

Si vous avez manqué nos conférences ou aimeriez en revoir le contenu, nous nous faisons un plaisir de les rendre disponibles ici.

Architecture/Préparation Express

(Version en PDF)

Si vous avez des questions ou commentaires, vous pouvez communiquer avec les auteurs Éric Lessard et Frédéric Paquet.

En route vers l’optimisation! Votre succès avec Kanban étape par étape

(Version en PDF)

Si vous avez des questions ou commentaires, vous pouvez communiquer avec les auteurs Valéry Germain et Nicolas Mercier.

Le livre blanc de notre démarche Kanban

Une démarche simple pour vos équipes en quête de performance !!

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Comme vous avez pu le découvrir depuis notre premier blog de cette série sur Kanban, nous sommes des passionnés recherchant toujours la solution la plus adéquate, la plus efficace pour les équipes que nous accompagnons, supportée par la manière la plus simple et directe pour y arriver. C’est le fruit de notre expertise et de notre expérience que nous partageons aujourd’hui sous la forme d’un livre blanc que vous êtes libres d’utiliser dans vos équipes, de partager autour de vous et d’expérimenter pour vous inspirer !!

Comme des guerriers sans repos, nous avons continué d’enrichir notre démarche après la publication des blogs. Ainsi, vous trouverez dans ce livre blanc des listes de points de validation permettant de mesurer l’atteinte des objectifs de chaque jalon et d’identifier vos angles morts !!

Bonne lecture… et bon succès dans votre implantation Kanban !!

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Propulser le système au-delà de ses limites connues !

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Propulser le système

Nous proposons actuellement notre démarche Kanban afin d’appuyer une organisation dans l’implantation de Kanban.

La démarche que l’on a créée se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban de la méthode et est supportée par une Roadmap de Gestion du Changement.

Vous pouvez relire le premier billet de la série intitulé : Des passionnés de Kanban. ainsi que celui consacré au premier jalon :INTRODUIRE, puis le second : STABILISER.

Cette semaine, nous vous amenons au dernier jalon : PROPULSER.

PROPULSER – « Propulser le système »

L’objectif de ce jalon est d’outiller l’équipe pour qu’elle soit en mesure d’optimiser son travail, ses processus et ses règles pour ainsi être en mesure d’augmenter la valeur d’affaires livrée à sa clientèle.

Dans ce jalon, les conditions sont réunies afin de maximiser l’utilisation des métriques et des techniques de prédictibilité avancées qui permettent de contrôler l’impact des contraintes internes et externes.

Optimisation fine

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L’assistant chimiste au célèbre professeur :

Professeur, est-ce le moment d’ajouter 3 ml de potassium dans la solution, comme hier ?

L’éminent savant de s’écrier :

Surtout pas, malheureux ! Hier, la température de la pièce était un degré plus basse…

Aujourd’hui, si nous ajoutons plus de 1,5 ml de chlorure de potassium, le laboratoire risque d’exploser !!

Une fois que l’on connait bien son système, on doit agir dessus en optimisation fine.

Lorsque l’on comprend son environnement, on peut en absorber les éléments de variabilité petit à petit dans le système pour en diminuer l’impact.

Description du jalon

À l’intérieur de la démarche, un jalon est un ensemble d’outils et de techniques à mettre en place afin d’atteindre une cible. Un jalon se décline en 6 sections, soit une pour chacune des pratiques de la méthode Kanban.

Une liste d’éléments de gestion du changement est attachée à chaque section. Ces éléments doivent être pris en compte pour appuyer l’implantation de Kanban et s’adressent à 4 clientèles:

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Équipe  Gestionnaire  Client  Partie prenante

Pour atteindre la cible du jalon, l’ensemble de ces outils et techniques ainsi que l’exécution des éléments de gestion du changement doivent avoir été complétés avec succès. L’objectif de la démarche n’est pas de décrire de façon détaillée l’implantation, mais de structurer les éléments principaux afin de laisser place à l’adaptation au contexte d’une équipe. Chez Facilité, la philosophie est ancrée dans le pragmatisme. Ce que nous conseillons est toujours en fonction du contexte dans lequel on intervient. Le rythme, la portée et la vélocité du changement sera variable d’un contexte à l’autre.

Cible du jalon

La cible visée est la suivante :

  • Priorisation par la valeur
  • Processus en optimisation
  • Prévisibilité basée sur des métriques avancées

Visualiser le processus

  • Optimiser le processus
  • Élargir la portée du système (en amont et/ou en aval)
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

S’approprier le processus

X

 

 

Gérer le système et le travail, plutôt que les équipiers

 

 

Élargir la portée du système

 

 

 X

Limiter le travail en cours (WIP)

  • Maximisation des limites de travail en cours (WIP)
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Faire évoluer les valeurs de WIP afin de maintenir le niveau de service

X

 

 

 

Optimiser le flux de travail

  • Analyser l’efficacité du flux (Flow Efficiency Diagram)
  • Planification à l’aide des simulations de Monte Carlo
  • Analyse des sources de blocage (Blocker Clustering)
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Faire la guerre aux bloquants

X

 X

 

 

Identifier les temps d’attente et optimiser le système (Flow Efficiency)

 X

 

 X

Prévoir le futur avec la méthode de Monte Carlo

 X

 

 

 

Comprendre les nouvelles ententes de service basées sur les données probabilistes (Simulations Monte Carlo)

 

 

 X

 

Rendre les règles explicites

  • Priorisation par la valeur
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Comprendre, définir et respecter la valeur définie par le client

X

 

Exprimer la valeur des éléments de travail et prioriser en fonction de celle-ci

 

 

 X  

Identifier les cadences

  • Cadencer les livraisons
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Comprendre les besoins afin de livrer au moment optimal pour le client

X

 X

 

S’impliquer pour assouplir les contraintes qui freinent les cadences de livraison

 

 

 

Comprendre les cadences de livraison implémentées par l’équipe

 

 X

 X

Améliorer en continu

  • Prioriser l’amélioration à travers un carnet d’amélioration
  • Découpler la cadence d’amélioration et faire de l’amélioration en continue
  • Utiliser des katas d’amélioration
  • Identifier les sources de gaspillage
  • Instaurer une culture de Kaizen
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Mettre de l’avant les initiatives d’amélioration continue et mesurer l’impact des changements

X

 

 

 

Encourager les actes de leadership et d’auto-organisation de l’équipe

 

 X

 

 

Impliquer dans l’amélioration continue

 

 X

 X

À suivre prochainement

Lorsque votre équipe aura atteint les objectifs de ce jalon, elle maitrisera un grand ensemble de pratiques et d’outils qui lui permettront de maintenir un système stable, prévisible et en optimisation continue.

Pour vous remercier de nous avoir suivi tout au long de cette série de blogs sur notre démarche Kanban, nous vous offrirons prochainement LE LIVRE BLANC DE LA DÉMARCHE KANBAN de FACILITÉ.

Nicolas Mercier
Valéry Germain