Les 3M du Lean, une formule magique

Je ne ferai pas la description exhaustive des 3M car il y a une très belle page rédigée à ce sujet ici. J’écris ce court billet simplement pour vous partager qu’il y a plusieurs approches pour éliminer le gaspillage. La plus répandue est la chasse aux Muda puisqu’ils sont très connus et qu’il existe même des catégorisations du Muda.

J’ai fait l’expérience récemment de la simulation Okaloa Flow Labs qui m’a démontré que si au contraire nous partions à la chasse aux Muri (surcharges), le reste suit aisément jusqu’à la réduction maximale des Muda.

Attaquer la surcharge en premier (Muri)

Dans un système où les experts sont valorisés et les généralistes ignorés, on note presque systématiquement de la surcharge et des goulots d’étranglement. Une des bonnes façons de diagnostiquer la surcharge est de porter attention à la mesure d’efficience du flux (flow efficiency). On l’obtient assez simplement en divisant le temps actif passé sur une tâche (souvent disponible dans des systèmes de suivi de temps) par son délai de réalisation.

La plupart des organisations qui n’ont pas entamé de virage agile ou lean vont voir leur taux d’efficience autour de 15%. Les meilleurs vont valser dans le coin de 30%. On dit d’ailleurs dans ces organisations que la moyenne de temps travaillé activement par un employé est entre 2 et 3h par jour maximum lorsqu’on enlève les temps bloqués, en attente, les changements de priorité, le travail additionnel résultant de la mauvaise qualité, les pertes liées à la réappropriation du contexte (start – stop – start) et tous les autres Mudas.

J’ai déjà abordé ce sujet dans un article sur notre blog. En visant un taux d’occupation maximum, on obtient un résultat sous optimal.

La meilleure façon de réduire la surcharge se déroule en deux étapes:

  1. Purger le système de tout ce qui n’est pas urgent et critique
  2. Limiter le WIP autorisé dans le système et favoriser la terminaison des travaux

Les simulations démontrent que simplement en limitant le WIP on augmente l’efficience de flux facilement jusqu’à 70% ou 80%.

La deuxième étape est souvent contestée par les gestionnaires car la limitation du WIP provoque nécessairement du gaspillage. Un employé bloqué ne peut plus simplement démarrer de nouveaux travaux. Mais le temps libre est de la matière première dans l’univers du « knowledge work » et nous pouvons l’utiliser pour la deuxième étape.

Réduire la variabilité (Mura)

En réduisant le WIP, on a réduit de beaucoup la variabilité sans rien faire d’autre. Les tâches prennent moins de temps à se réaliser donc elles sont moins exposées aux risques qu’on attribue aux hasards de la vie (bris d’équipement, maladies, etc.). On peut donc maintenant utiliser notre belle matière première dégagée à la première étape pour éliminer la variabilité qui provient des dépendances et de la spécialisation.

En appliquant des stratégies de partage de connaissance et de collaboration lors des temps libres provoqués par les limites de WIP, on s’attaque directement à la division du travail. Si on divise le travail et qu’on l’attribue, on multiplie les dépendances puisque toutes ces petites divisions du travail doivent être terminées pour que l’item de valeur soit considéré comme terminé. Chaque dépendance augmente les chances de retard de 50%. Ces divisions et ces attributions deviennent des freins à la collaboration et sont rapidement abandonnées au profit d’un découpage plus macro et une réalisation en équipe. On verra émerger des pratiques telles que le mob programming et le swarming.

La variabilité liée aux urgences est aussi épongée par le temps dégagé par la limitation de WIP. On parlera alors d’un système et d’une équipe résiliente, qui peut revenir à un état stable initial rapidement après un événement choc.

On peut aussi affecter une portion de ce temps libre à des améliorations intangibles (dettes techniques, mises à jour d’outils, mise en place de systèmes d’automatisation, etc.) qui auront pour but de réduire le taux d’urgence.

On verra à cette étape une efficience de flux atteindre des niveaux dépassant le 100%. Une tâche de 4 jours de travail actif réalisé par plusieurs personnes en collaboration sera livrée en 3 jours par exemple.

On voit aussi le gaspillage dû au temps libre provoqué par la réduction du WIP diminuer avec le temps puisque l’équipe est toujours active ou presque.

Réduire le gaspillage (Muda)

Que reste-t-il des Muda à cette étape? Dominica DeGrandis les décline ainsi:

  • Travail non planifié (urgences)
  • Travail négligé (qui deviendra des urgences)
  • Les dépendances inconnues
  • Les priorités conflictuelles
  • Trop de WIP (ce qui augmente le coût du retard)

Ils ont presque tous déjà été éliminés.

Ce serait le bon temps, à cette étape, d’examiner comment la priorisation des travaux pourrait limiter les coûts et maximiser la valeur. Peut-être même qu’à ce moment-ci, cet élément aura déjà été traité en parallèle avec les deux premières étapes.

Le nirvana

À la fin de la simulation, j’ai atteint un taux d’efficience de flux de 600% et mes travailleurs étaient actifs à 90% de leur temps. J’avais donc atteint le nirvana de l’efficacité. Un flux et un temps de travail actif (occupation) maximisé.

J’ai donc découvert que les 3M sont une formule magique.

Muri > Mura > Muda

Une réflexion sur “Les 3M du Lean, une formule magique

  1. […] surcharge est mère de tous les vices dans la philosophie Lean (Muri). C’est une plaie qui afflige la plupart des travailleurs intellectuels que je croise. La […]

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