Le changement, toi et les autres

English follows

Dans un contexte de transformation, un agent de changement accompagne et encourage le changement en adoptant avec chacun une attitude de coach, même si son rôle dans l’organisation est autre (gestionnaire, Scrum Master, équipier, etc.) Dans sa mission, il rencontre systématiquement des personnes qui adhérent au changement, et d’autres qui y résistent.

Courbe du changement

Dans la courbe du changement (développée par le docteur Elisabeth Kübler-Ross et adaptée au monde de l’entreprise par Cynthia Scott et Denis Jaffe), on voit quatre étapes successives face au changement: DÉNI, RÉSISTANCE, EXPLORATION et ENGAGEMENT. Chaque individu est à un stade différent, avec l’attitude et les comportements qui en découlent. Pour atteindre l’engagement véritable, il devra traverser tous les états successifs à son état actuel: le « Saut de Tarzan » est à proscrire, car il ne respecte pas la capacité d’adaptation de chaque individu, mais brusque celle-ci et risque fortement de donner le contraire de l’effet escompté, avec des dégâts irréversibles.

Cependant, face au DÉNI et à la RÉSISTANCE, l’agent de changement n’est pas seul, ni abandonné à son sort! Il peut, par exemple, trouver une nouvelle approche, des outils et des encouragements dans la Communication Orientée Solutions (COS)! (Je vous recommande, si vous ne l’avez pas lu, le livre ‘ »Arrosez les fleurs, pas les mauvaises herbes » de Fletcher Peacock.)

Cette approche, farouchement positive, s’appuie sur 4 grands principes:

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Quatrième partie : L’effet multiplicateur du codéveloppement personnel

Je vous parlais, dans les trois premières parties de ce blog, ‘Une famille est une équipe‘, ‘La maison, un laboratoire pour le bureau‘ et ‘Un jeu de miroir infini‘, du chemin qui part du coaching d’équipe agile en passant par l’éducation de nos enfants pour aboutir au développement personnel.

Lorsqu’on a en plus la chance d’être entouré de collègues qui sont arrivés sensiblement au même point que vous par, bien sûr, un tout autre parcours (chacun le sien), les échanges sont très riches et rebondissent dans tous les sens! Vous venez de découvrir le mouvement perpétuel appliqué au développement personnel.

Pour conclure ce blog, je propose donc à mes collègues et amis de partager leur expérience.

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Troisième partie : Un jeu de miroir infini

Comme je l’expliquais dans les deux premières parties de ce blog, ‘Une famille est une équipe’ et ‘La maison, un laboratoire pour le bureau‘, les schémas familiaux se dessinent aussi sur le lieu de travail et l’inverse est également vrai. Ainsi, observer les dynamiques relationnelles dans les équipes et leur progression par rapport à une cible m’a offert un miroir sur les interactions entre mes enfants. Dans ce miroir, se reflètent aussi les relations que j’entretiens avec eux. Dans ce miroir, enfin, je peux voir mon propre reflet. Accompagnement d’équipe ou individuel, dynamique familiale, développement personnel,… Tout est dans tout, et vice-versa!

Ainsi, comprendre la réalité complexe des personnes que j’accompagne, se mettre à leur place et tenir compte de leur maturité par rapport aux défis que j’aimerais tant les voir relever m’a rendu moins exigeant avec mes enfants. Puis plus bienveillant avec moi-même…

De plus, inciter les équipes à se doter d’objectifs m’a amené à m’en fixer et à être plus exigeant avec moi-même. Lorsque je suis tombé sur la citation de Gandhi « Montrer l’exemple n’est pas la meilleure façon de convaincre… C’est la seule. », ce fut une révélation (finalement, c’est elle qui m’est tombée dessus!): nos paroles ne réussissent à convaincre que ceux qui veulent bien être convaincu, ceux qui ont déjà fait une bonne partie du chemin. Une vraie différence ne se crée qu’en donnant l’exemple et, pour cela, il faut dépasser ses limites. Pour les dépasser, il faut en être conscient. Exigeant… et bienveillant!

Finalement, lorsque votre métier vous permet d’enrichir votre vie de famille et nourrit votre développement personnel, les frontières entre votre vie personnelle et votre métier s’estompent. Au cœur de cette boucle infinie, toute votre vie nourrit votre pratique et celle-ci, en retour, enrichit votre vie et vous vous sentez plus complet!

Imaginez alors ce qui se passe si vous êtes entourés de collègues qui sont dans le même élan! Ils se joindront à ma voix dans la dernière partie ‘L’effet multiplicateur du codéveloppement personnel‘.

Et vous, avez-vous un métier qui complète votre vie personnelle? Et si vous partagiez votre expérience avec nous en commentaire!

Deuxième partie : la maison, un laboratoire pour le bureau

Dans la première partie, ‘Une famille est une équipe‘, je vous expliquai comment le coaching d’équipes et d’employés a influencé l’éducation de mes enfants. Bien sûr, le parallèle se limite au coach qui se cache derrière le parent: nous n’avons pas les mêmes responsabilités envers nos enfants que les employés que nous accompagnons et il ne s’agit évidemment pas d’infantiliser nos coachés… d’ailleurs, je parle à mes enfants comme à des adultes en devenir!

Avec nos coachés comme avec enfants, il faut savoir écouter plus que parler. Poser des questions, répondre à leurs questions par d’autres et les laisser trouver les réponses par eux-mêmes. Souvent, on doit leur apprendre à apprendre et souvent faire taire l’expert en nous qui croit déjà connaître la meilleure réponse à leurs problèmes.

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Première partie : une famille est une équipe!

Quand j’ai commencé ma carrière de coach Agile, il y a 3 ans, j’ai très rapidement fait des liens, des parallèles entre ce nouveau rôle pour moi et mon rôle de parent. Non, je ne perçois pas mes clients comme des enfants! Par contre, en tant que parent, mon rôle est d’accompagner mes enfants (10 et 12 ans au moment où je vous écris) à devenir adulte, c’est-à-dire à développer des qualités comportementales dont ils ont tantôt envie (« quand je serai grand… »), tantôt pas du tout (ils voudraient rester enfants et en garder tous les avantages). Il en est de même pour beaucoup d’employés appelés à devenir Agile!

Une famille est une équipe et ses membres peuvent être accompagnés collectivement et individuellement!

J’ai ainsi tenté une première expérience basée sur la notion de valeur. Ce qui a de la valeur à mes yeux donnait des points : par exemple, mettre la table en équipe donne plus de points que le faire seul, car la collaboration, même si l’effort est moins grand, a un impact positif sur leur dynamique relationnelle. Mes enfants pouvaient ensuite utiliser ces points pour des activités dont ils fixaient la valeur (les points associés à la tablette ont occupé une bonne part des discussions!)

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Le livre blanc de notre démarche Kanban

Une démarche simple pour vos équipes en quête de performance !!

DemarcheKanban

Comme vous avez pu le découvrir depuis notre premier blog de cette série sur Kanban, nous sommes des passionnés recherchant toujours la solution la plus adéquate, la plus efficace pour les équipes que nous accompagnons, supportée par la manière la plus simple et directe pour y arriver. C’est le fruit de notre expertise et de notre expérience que nous partageons aujourd’hui sous la forme d’un livre blanc que vous êtes libres d’utiliser dans vos équipes, de partager autour de vous et d’expérimenter pour vous inspirer !!

Comme des guerriers sans repos, nous avons continué d’enrichir notre démarche après la publication des blogs. Ainsi, vous trouverez dans ce livre blanc des listes de points de validation permettant de mesurer l’atteinte des objectifs de chaque jalon et d’identifier vos angles morts !!

Bonne lecture… et bon succès dans votre implantation Kanban !!

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Propulser le système au-delà de ses limites connues !

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Propulser le système

Nous proposons actuellement notre démarche Kanban afin d’appuyer une organisation dans l’implantation de Kanban.

La démarche que l’on a créée se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban de la méthode et est supportée par une Roadmap de Gestion du Changement.

Vous pouvez relire le premier billet de la série intitulé : Des passionnés de Kanban. ainsi que celui consacré au premier jalon :INTRODUIRE, puis le second : STABILISER.

Cette semaine, nous vous amenons au dernier jalon : PROPULSER.

PROPULSER – « Propulser le système »

L’objectif de ce jalon est d’outiller l’équipe pour qu’elle soit en mesure d’optimiser son travail, ses processus et ses règles pour ainsi être en mesure d’augmenter la valeur d’affaires livrée à sa clientèle.

Dans ce jalon, les conditions sont réunies afin de maximiser l’utilisation des métriques et des techniques de prédictibilité avancées qui permettent de contrôler l’impact des contraintes internes et externes.

Optimisation fine

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L’assistant chimiste au célèbre professeur :

Professeur, est-ce le moment d’ajouter 3 ml de potassium dans la solution, comme hier ?

L’éminent savant de s’écrier :

Surtout pas, malheureux ! Hier, la température de la pièce était un degré plus basse…

Aujourd’hui, si nous ajoutons plus de 1,5 ml de chlorure de potassium, le laboratoire risque d’exploser !!

Une fois que l’on connait bien son système, on doit agir dessus en optimisation fine.

Lorsque l’on comprend son environnement, on peut en absorber les éléments de variabilité petit à petit dans le système pour en diminuer l’impact.

Description du jalon

À l’intérieur de la démarche, un jalon est un ensemble d’outils et de techniques à mettre en place afin d’atteindre une cible. Un jalon se décline en 6 sections, soit une pour chacune des pratiques de la méthode Kanban.

Une liste d’éléments de gestion du changement est attachée à chaque section. Ces éléments doivent être pris en compte pour appuyer l’implantation de Kanban et s’adressent à 4 clientèles:

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Équipe  Gestionnaire  Client  Partie prenante

Pour atteindre la cible du jalon, l’ensemble de ces outils et techniques ainsi que l’exécution des éléments de gestion du changement doivent avoir été complétés avec succès. L’objectif de la démarche n’est pas de décrire de façon détaillée l’implantation, mais de structurer les éléments principaux afin de laisser place à l’adaptation au contexte d’une équipe. Chez Facilité, la philosophie est ancrée dans le pragmatisme. Ce que nous conseillons est toujours en fonction du contexte dans lequel on intervient. Le rythme, la portée et la vélocité du changement sera variable d’un contexte à l’autre.

Cible du jalon

La cible visée est la suivante :

  • Priorisation par la valeur
  • Processus en optimisation
  • Prévisibilité basée sur des métriques avancées

Visualiser le processus

  • Optimiser le processus
  • Élargir la portée du système (en amont et/ou en aval)
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

S’approprier le processus

X

 

 

Gérer le système et le travail, plutôt que les équipiers

 

 

Élargir la portée du système

 

 

 X

Limiter le travail en cours (WIP)

  • Maximisation des limites de travail en cours (WIP)
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Faire évoluer les valeurs de WIP afin de maintenir le niveau de service

X

 

 

 

Optimiser le flux de travail

  • Analyser l’efficacité du flux (Flow Efficiency Diagram)
  • Planification à l’aide des simulations de Monte Carlo
  • Analyse des sources de blocage (Blocker Clustering)
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Faire la guerre aux bloquants

X

 X

 

 

Identifier les temps d’attente et optimiser le système (Flow Efficiency)

 X

 

 X

Prévoir le futur avec la méthode de Monte Carlo

 X

 

 

 

Comprendre les nouvelles ententes de service basées sur les données probabilistes (Simulations Monte Carlo)

 

 

 X

 

Rendre les règles explicites

  • Priorisation par la valeur
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Comprendre, définir et respecter la valeur définie par le client

X

 

Exprimer la valeur des éléments de travail et prioriser en fonction de celle-ci

 

 

 X  

Identifier les cadences

  • Cadencer les livraisons
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Comprendre les besoins afin de livrer au moment optimal pour le client

X

 X

 

S’impliquer pour assouplir les contraintes qui freinent les cadences de livraison

 

 

 

Comprendre les cadences de livraison implémentées par l’équipe

 

 X

 X

Améliorer en continu

  • Prioriser l’amélioration à travers un carnet d’amélioration
  • Découpler la cadence d’amélioration et faire de l’amélioration en continue
  • Utiliser des katas d’amélioration
  • Identifier les sources de gaspillage
  • Instaurer une culture de Kaizen
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Mettre de l’avant les initiatives d’amélioration continue et mesurer l’impact des changements

X

 

 

 

Encourager les actes de leadership et d’auto-organisation de l’équipe

 

 X

 

 

Impliquer dans l’amélioration continue

 

 X

 X

À suivre prochainement

Lorsque votre équipe aura atteint les objectifs de ce jalon, elle maitrisera un grand ensemble de pratiques et d’outils qui lui permettront de maintenir un système stable, prévisible et en optimisation continue.

Pour vous remercier de nous avoir suivi tout au long de cette série de blogs sur notre démarche Kanban, nous vous offrirons prochainement LE LIVRE BLANC DE LA DÉMARCHE KANBAN de FACILITÉ.

Nicolas Mercier
Valéry Germain

Stabilisez votre système pour devenir prévisible !

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Stabiliser le système

Nous proposons actuellement notre démarche Kanban afin d’appuyer une organisation dans l’implantation de Kanban.

La démarche que l’on a créée se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban de la méthode et est supportée par une Roadmap de Gestion du Changement.

Vous pouvez relire le premier billet de la série intitulé : Des passionnés de Kanban. ainsi que celui consacré au premier jalon :INTRODUIRE.

Cette semaine, nous vous amenons au second jalon : STABILISER

STABILISER – « Stabiliser le système »

L’objectif de ce jalon est d’amener l’équipe à opérer les changements nécessaires pour devenir prédictible, tant au niveau de sa capacité que sur le débit de travail qu’elle est en mesure de livrer à sa clientèle. À partir des informations révélées à l’étape d’introduction et en stabilisant les facteurs générant de la variabilité, l’équipe pourra fournir des ententes de service fiables à ses clients.

Prévisibilité

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Si vous demandez à votre plombier :

Quand la fuite de mon évier sera-t-elle réparée ?

Quelle sera votre réaction s’il vous répond :

Je ne sais pas, cela dépend du temps que vont prendre les travaux des clients avant vous, et si il n’y a pas d’imprévus… Peut-être cette semaine… sinon la semaine prochaine…

Mitigé pour le moins? Par contre, si il répond :

Étant donné votre demande et les autres travaux prévus avant, ce sera fait d’ici lundi.

Pour prévoir l’avenir (s’engager sur une entente de service), il faut voir le présent (le travail en cours et les contraintes du système) mais aussi comprendre le passé (l’historique de métriques).

Le deuxième jalon va donc nous permettre de mettre en place divers éléments pour stabiliser le système en contrôlant sa variabilité, dans le but de le rendre prévisible.

Description du jalon

À l’intérieur de la démarche, un jalon est un ensemble d’outils et de techniques à mettre en place afin d’atteindre une cible. Un jalon se décline en 6 sections, soit une pour chacune des pratiques de la méthode Kanban.

Une liste d’éléments de gestion du changement est attachée à chaque section. Ces éléments doivent être pris en compte pour appuyer l’implantation de Kanban et s’adressent à 4 clientèles:

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Équipe  Gestionnaire  Client  Partie prenante

Pour atteindre la cible du jalon, l’ensemble de ces outils et techniques ainsi que l’exécution des éléments de gestion du changement doivent avoir été complétés avec succès. L’objectif de la démarche n’est pas de décrire de façon détaillée l’implantation, mais de structurer les éléments principaux afin de laisser place à l’adaptation au contexte d’une équipe. Chez Facilité, la philosophie est ancrée dans la pragmatisme. Ce que nous conseillons est toujours en fonction du contexte dans lequel on intervient. Le rythme, la portée et la vélocité du changement sera variable d’un contexte à l’autre.

Cible du jalon

La cible visée est la suivante :

  • Changements en continu pilotés par les informations révélées.
  • Système prédictible en termes de:
    • Capacité
    • Débit
  • Ententes de services définies

Visualiser le processus

  • Utiliser le diagramme de vieillissement du travail en cours (Aging Diagram)
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Surveiller le vieillissement des tâches pour préserver le temps de cycle

X

 

 

Limiter le travail en cours (WIP)

  • Limiter le travail en cours (WIP).
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Expliquer pourquoi et comment le travail sera limité.

X

X

X

 

Comprendre et respecter le point unique d’alimentation.

X

 X

 X

 

Optimiser le flux de travail

  • Utiliser le diagramme de flux cumulé (CFD);
  • Visualiser et gérer les bloquants;
  • Utiliser la pratique de flux tiré;
  • Utiliser le nuage statistique des temps de cycle;
  • Utiliser le right-sizing pour le découpage du travail.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Apprendre à interpréter le diagramme de flux cumulé (CFD)

X

 

 

 

Accepter la transparence des bloquants

 X

 

 X

Apprendre à maîtriser le flux tiré

 X

 

 

 

Apprendre à interpréter le nuage statistique

 X

 

 

 

Laisser l’équipe gérer le système

 

 X

X

 

Rendre les règles explicites

  • Définir des ententes de services (SLA).
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

S’engager sur des ententes de service

X

X

S’entendre sur des ententes de service

 

 

 X  X

Identifier les cadences

  • Cadencer la synchronisation avec les contributeurs/collaborateurs;
  • Cadencer l’alimentation en fonction du débit de sortie.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Impliquer les contributeurs dans l’équipe

X

 

 

Comprendre l’importance de limiter le travail en entrée

 

 X

 

Améliorer en continu

  • Mesurer l’impact de l’amélioration à l’aide d’actions SMART.
GESTION DU CHANGEMENT

Équipe

Gestionnaire

Client

Partie Prenante

Utiliser les métriques pour mesurer l’amélioration

X

 X

 X

 

À suivre prochainement

Nous vous invitons à surveiller ExcellenceAgile.com durant les prochaines semaines car nous allons dévoiler le dernier jalon, soit le jalon PROPULSER… ainsi qu’une SURPRISE pour vous remercier d’avoir suivi notre série de blogs !!

 

Nicolas Mercier
Valéry Germain