Nos impressions du Forum TI DevOps – Les Affaires

Ma collègue Mariana Vielmas et moi avons eu le privilège de se faire inviter comme conférenciers au premier Forum TI DevOps organisé par le journal Les Affaires.

Voici donc nos impressions sur ce que nous avons vu et entendu:

LEADERSHIP
Un leadership FORT est nécessaire pour un passage vers DevOps. D’ailleurs, on ne peut assumer que parce qu’on déclare aux équipes qu’elles sont autonomes que le leadership émergera. Il faut aussi des guides et de l’accompagnement pour en faire un terrain fertile.

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Le changement, toi et les autres

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Dans un contexte de transformation, un agent de changement accompagne et encourage le changement en adoptant avec chacun une attitude de coach, même si son rôle dans l’organisation est autre (gestionnaire, Scrum Master, équipier, etc.) Dans sa mission, il rencontre systématiquement des personnes qui adhérent au changement, et d’autres qui y résistent.

Courbe du changement

Dans la courbe du changement (développée par le docteur Elisabeth Kübler-Ross et adaptée au monde de l’entreprise par Cynthia Scott et Denis Jaffe), on voit quatre étapes successives face au changement: DÉNI, RÉSISTANCE, EXPLORATION et ENGAGEMENT. Chaque individu est à un stade différent, avec l’attitude et les comportements qui en découlent. Pour atteindre l’engagement véritable, il devra traverser tous les états successifs à son état actuel: le « Saut de Tarzan » est à proscrire, car il ne respecte pas la capacité d’adaptation de chaque individu, mais brusque celle-ci et risque fortement de donner le contraire de l’effet escompté, avec des dégâts irréversibles.

Cependant, face au DÉNI et à la RÉSISTANCE, l’agent de changement n’est pas seul, ni abandonné à son sort! Il peut, par exemple, trouver une nouvelle approche, des outils et des encouragements dans la Communication Orientée Solutions (COS)! (Je vous recommande, si vous ne l’avez pas lu, le livre ‘ »Arrosez les fleurs, pas les mauvaises herbes » de Fletcher Peacock.)

Cette approche, farouchement positive, s’appuie sur 4 grands principes:

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Le changement, c’est difficile !

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Au travers de mes expériences de coaching, j’ai pu constater que le changement, ce n’est pas facile. J’ai déjà mentionné dans un article précédent que l’adaptation au changement est une clef de succès et peut s’acquérir. Il est cependant possible que des gens ne souhaitent pas évoluer, pour diverses raisons.

Dans ce cas, le coaching devient plus compliqué, et donc le changement culturel s’en trouve ralenti. Voici quelques situations et exemples qui peuvent apporter de la lumière sur ces comportements, pour vous aider à les identifier et vous apporter quelques pistes de solutions. Je tiens tout de même à indiquer qu’il n’existe pas de recette miracle, chaque cas, chaque personne, chaque contexte étant unique.

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SAFe Summit 2018 : Les derniers grands avancements en agilité organisationnelle

060177f9-1237-406c-ab84-2c8cf6c2917c-originalJ’ai eu le plaisir et la chance de me rendre à Washington au grand Sommet 2018 de SAFe. Environ 1 600 personnes y étaient pour partager leurs avancées dans plus de 500 corporations et organismes majeurs d’Amérique du Nord et d’ailleurs.

Pour avoir fait du Lean plus de 25 ans dans ma vie et de l’Agilité depuis presque 10 ans maintenant, je constate que les assises de SAFe sont larges. Je suis assez surpris de constater la profondeur de ce cadre et le sérieux de son évolution. Ce qui m’intéresse encore davantage, c’est la qualité des mécanismes de gouvernance et de synchronisation que SAFe suggère pour aider les leaders de transformation numérique à s’organiser intelligemment.

Mais… qu’est-ce que SAFe?

Pour débuter, disons que SAFe (Scaled Agile Framework) est un modèle de gestion et d’exécution pour aider les organisations à gagner en vélocité, en efficience et en engagement des employés. SAFe intègre un ensemble de meilleures pratiques de façon cohérente, un peu comme le fait Toyota Way, Cobit ou Axelos à leur manière. Cependant, SAFe est très versé sur tout ce qui touche au flux d’exécution, mesure de valeur, valeurs Lean et Agile, synchronisation des dépendances. On peut donc davantage le voir comme un cadre de gouvernance.

  • SAFe ne suggère pas de processus détaillé, mais des principes de gestion;
  • Des façons de mesurer la performance;
  • Des mécanismes décisionnels et de gestion par la valeur;
  • Ainsi que des suggestions sur comment rassembler les équipes Agile-Lean-DevOps et mêmes affaires à l’intérieur de trains cadencés aux 10 semaines.

Une organisation qui opère en ‘’mode SAFe’’  va créer des équipes d’équipes, soit des regroupements appelés trains, comprenant environ dix équipes de dix.  Bien sûr, plusieurs variantes peuvent exister selon le contexte local.

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Parfois, il faut augmenter le WIP

NDLR: WIP = Work in Progress = TEC = Travaux en cours

Mes collègues peuvent facilement m’accuser de ressasser sans cesse la même vieille rengaine. « Il y a trop de travaux en cours! Réduisez votre WIP! »

C’est normal, puisque j’accompagne principalement des équipes qui n’ont jamais eu de mesure de contrôle des travaux en cours. Il n’est pas rare qu’au départ, une équipe possède trois ou quatre fois plus de travaux en cours que de membres dans l’équipe.

Il y a pourtant des occurrences où la réduction des travaux en cours n’est pas la solution. On doit réduire le WIP pour atteindre un niveau soutenable, mais pas en-deçà d’un certain seuil, sinon notre rythme ne sera pas soutenu.

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Le dev, le dev, toujours le dev. Et l’infra, alors?

L’une des quatre valeurs du Manifeste Agile dit :

  • Un logiciel qui fonctionne, plus qu’une documentation exhaustive.

Dans les douze principes qui suivent, on a, entre autres :

  • Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts;
  • Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet;
  • Un logiciel opérationnel est la principale mesure de progression d’un projet;
  • Les processus Agile encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

Mais qu’en est-il de l’infrastructure? Comment une personne travaillant dans les bases de données, le réseau, l’administration système peut-elle s’identifier à la culture Agile?

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Paresseux et Agile

Lorsque je présente les valeurs Agile, j’utilise toujours la même approche. Je m’adresse généralement à des habitués de la pensée traditionnelle, je module donc mon discours en conséquence.

En clair, cela veut dire qu’après avoir présenté ceci:

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J’ai toujours la mention suivante:

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Entre vous et moi, c’est pour ménager l’audience que je me sens obligé d’ajouter cette mention.

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Ne touchez pas à mon travail!

Je trouve que l’une des choses les plus difficiles à enseigner sur le plancher est la limitation des travaux en cours. Il y a beaucoup d’éléments qui sont contre-intuitifs lorsqu’on demande à des individus d’avoir un focus accru sur un nombre réduit d’éléments et qu’il y a toujours énormément de travail qui nous attend dans le détour.

Si vous avez besoin d’un petit rafraîchissement du pourquoi il faudrait travailler sur moins de choses à la fois, j’ai déjà écrit un petit truc là-dessus.

Quand on décide de s’y mettre, plusieurs difficultés viennent du contexte organisationnel:

  • Gestionnaire qui assigne du travail avec un focus sur l’occupation maximale;
  • Il y a un énorme backlog de demandes qui attend;
  • Le temps doit être saisi dans un outil de suivi à la minute près et dans la bonne tâche;
  • Il n’y a pas d’endroit pour saisir du temps d’attente ou du temps d’amélioration continue dans l’outil de suivi de temps;
  • Dans l’entreprise, avoir l’air occupé est un signe de succès;
  • Dans l’entreprise, avoir l’air inoccupé est un signe de paresse.

Ceci dit, une fois le contexte adressé et corrigé, les individus ont beaucoup de difficulté à se détacher de cette mentalité. Voici quelques types de personnalité que j’ai rencontrés dans la dernière année et qui participent à la surcharge de leur système.

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Êtes-vous une bonne gestionnaire?

Note de l’auteur: le féminin sera utilisé afin d’alléger le texte.

Êtes-vous une bonne gestionnaire? OUI. Les mauvaises gestionnaires ne prennent pas le temps de lire des articles sur internet et gèrent à l’instinct.

Maintenant que ceci est réglé, qu’est-ce qui différencie une bonne gestionnaire d’une excellente gestionnaire lorsqu’on se pose la question sous l’angle Lean-Agile?

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Devrait-on créer le Chief Agile Officer ?

Dans une récente publication sur l’un des réseaux sociaux de ce monde, j’avais questionné de la pertinence d’un CAO (ou Chief Agile Officer) au sein de compagnies. Trop peu de réponses me sont parvenues pour en conclure quoi que ce soit. Cependant, suite à des discussions avec mes collègues coachs et en prenant en exemple nos différents mandats de transformation, ainsi que de nouvelles opportunités dans de plus petites firmes, j’ai reposé la question. Cette fois-ci, merci mes amis collègues, les réponses ont été plus nombreuses, mais que nous permettent-elles de conclure sur le sujet ?

 

Explorons ensemble !

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