Le paradoxe de l’efficacité

Dans la vie, quand on travaille dur, on atteint ses objectifs.

Je suis certains que plusieurs ont entendu cette phrase à maintes reprises. C’est pourquoi il est de bonne pratique de s’assurer dans notre entreprise que tous les employés travaillent dur. Après tout, ils ne sont pas payés pour ne rien faire, n’est-ce pas?

Vous devriez donc vous assurer de maximiser leur occupation. Un employé qui est disponible est un employé qui ne travaille pas.

Chaque employé devrait travailler sur plusieurs choses à la fois. Comme ça, quand un item bloque, il peut faire autre chose sans attendre.

On devrait utiliser seulement des spécialistes compétents pour accomplir les tâches afin de réduire les coûts.

Il devrait y avoir une pile de travail à faire sur chaque bureau afin que personne ne soit en attente de travail.

Les objectifs individuels devraient être liés au fait d’être constamment en train de travailler. Le salaire et les bonus devraient être proportionnels à la quantité de travail accomplie.

Est-ce que tout cela fait du sens pour vous?

Si vous n’avez pas de clients, c’est probablement la bonne approche.

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Ici réside le paradoxe de l’efficacité. Malheureusement, à favoriser l’efficacité de l’utilisation de vos individus, vous heurtez de façon considérable votre prestation de service et par la même occasion, la satisfaction de vos clients.

Qui subit le coût de vos délais?

Si un client a besoin de vos services, c’est qu’il veut combler un besoin. Chaque jour où le client ne reçoit pas son service est donc perçu comme une perte. Un client fait normalement affaire avec vous pour l’une des raisons suivantes:

  • Augmenter ses revenus;
  • Protéger ses revenus;
  • Éviter des coûts;
  • Réduire les coûts.

Il est donc impératif pour lui de recevoir son service dans un délai optimal. De plus, à chaque prestation de service, il vous paie. Plus vite il est servi, plus vite il est prêt à demander un nouveau service.

Qu’arrive-t-il à vos délais lorsque vous occupez votre personnel au maximum? La science nous démontre qu’ils augmentent.

La loi de Little

Lorsque vous commencez du travail, peu importe le niveau d’abstraction (initiative, projet, programme, fonctionnalité, tâche, correction de bogue, vente, recrutement, etc.), il y a un risque que ce travail soit bloqué pour des raisons aussi multiples que diverses.

Si votre focus est d’occuper vos employés, vous devez alors débuter un autre item en attendant que le premier débloque. Ce nouvel item peut lui aussi s’arrêter en cours de route pour un délai plus ou moins long. On recommence alors la boucle et on augmente le nombre d’items en cours dans notre processus de prestation de service.

La loi de Little est une loi mathématique qui expose la relation entre le nombre d’items en cours, le débit de livraison et le délai d’attente client. Elle démontre qu’il existe seulement deux façons de réduire le délai:

  1. Augmenter la capacité (embaucher);
  2. Réduire le nombre d’items en cours.

Le danger, si vous augmentez la capacité de votre système, c’est que si vos politiques internes sont orientées en fonction d’occuper au maximum cette nouvelle capacité, vous devrez démarrer de nouveaux items. Votre performance envers vos clients n’en sera alors aucunement améliorée.

En passant, cette loi est connue depuis 60 ans, donc rien de nouveau ici.

Le gaspillage

Si votre focus n’est pas votre client, le gaspillage provient probablement du temps passé par un employé à ne rien faire ou à être ralenti par son manque de compétence/spécialisation.

Comme ces spécialistes coûtent plus cher, il est important d’optimiser leur utilisation. Mais qu’arrive-t-il lorsqu’ils sont très occupés? Ils deviennent indisponibles et créent des bouchons.

C’est aussi cette façon de penser qui crée un mode de fonctionnement en silo ou en île. Optimiser l’île devient alors un réflexe. Le focus des insulaires se retourne vers l’intérieur et l’équipe finit par perdre l’objectif du service client.

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Le gestionnaire ci-haut est très heureux. Ses spécialistes sont pleinement occupés. Ils ont tous beaucoup de travail. Si quelqu’un lui mentionne qu’il a un problème, il lui répond probablement qu’il a un heureux problème. Il veut embaucher plus de spécialistes aux endroits où le travail s’empile.

Par contre, si on déplace le focus sur le client, on a un tout autre portrait de la même situation.

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Le gestionnaire qui a un focus client n’a pas un heureux problème, il a un très gros problème.

En fixant des objectifs de réduction du gaspillage systémique (délais d’attente et délai global), il permet à son personnel de s’auto-organiser.

Il vise aussi à l’élimination des silos de spécialité afin de réduire les bouchons.

Il permet aussi à son personnel d’être disponible (voir la loi de Little ci-haut).

Il ne régit pas comment l’équipe s’organise autour du travail.

Il crée un écosystème performant et efficace.

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Le débit de livraison et les risques

Ceux qui redoutent de faire le saut vers l’efficacité du flux ont peur de réduire le débit de livraison. La logique voudrait qu’à accepter moins de travail dans un système, on réduit le débit de sortie non?

NON!

Dans le pire des cas (mettons l’emphase sur le mot pire), le débit de sortie sera le même.

Dans la très forte majorité des cas, l’expérience démontre une hausse du débit et moins de variabilité dans les délais de livraison.

La raison est bien simple, plus le temps est réduit plus les risques provenant de sources externes et incontrôlables sont diminués.

Un exemple théorique

Il y a eu au Québec (ou proche du Québec) 5 tremblements de terre dans le dernier mois (https://earthquaketrack.com/p/canada/quebec/recent).

Si un tremblement de terre est un événement qui cause du gaspillage dans mon processus de livraison (de l’attente, du travail additionnel, des redémarrages, etc.), j’aurais tout avantage à réduire le délai où mes items sont en cours.

Si je livre 10 items en 2 mois et qu’ils étaient tous en même temps dans mon processus, ils ont un délai de livraison moyen de 2 mois et ont tous subi en moyenne 10 tremblements de terre.

10 tremblements de terre X 10 items = 100 événements de gaspillage

Si je réduis le nombre d’items en cours à 2, selon la Loi de Little, mon délai moyen réduira proportionnellement (0.5 mois) et chaque item aura subi en moyenne 2.5 tremblement de terre.

2.5 tremblements de terre X 10 items = 25 événements de gaspillage

Dans cet exemple, on réduit donc théoriquement le gaspillage de 75%. Tout ce temps gagné peut servir à produire plus d’items, plus de qualité sur les items en cours, plus de temps pour de l’amélioration continue. Le débit pourra donc facilement augmenter.

Peut-être que votre situation n’exige pas que l’on tienne compte des tremblements de terre. Par contre, pouvez-vous dire que vous êtes immunisés contre:

  • La maladie;
  • Les absences liés à d’autres motifs (conciliation travail-famille);
  • Les clients qui modifient les requis en cours de route;
  • Les clients qui désirent annuler leur commande (ou qui font faillite);
  • Les vacances (les vôtres et celles de vos clients);
  • Les changements de lois et de normes légales;
  • Les changements de versions des logiciels utilisés;
  • Les bris d’équipement;

Ces exemples constituent seulement un court échantillon des risques que vous pourriez réduire simplement en limitant le nombre d’items en cours dans votre processus.

On a toujours le choix

Comme dans la vie on a toujours le choix, vous avez maintenant toute l’information nécessaire en votre possession pour faire le vôtre. Choisissez-vous de:

  • Maximiser l’occupation;
  • Créer des silos de compétences;

Ou de:

  • Maximiser le débit;
  • Réduire les délais;
  • Être prévisible et prédictible;
  • Réduire les risques et leurs impacts;
  • Augmenter la fréquence des livraisons;
  • Être disponible pour réagir aux imprévus;
  • Laisser la place à l’amélioration continue;
  • Ne pas créer de surcharge sur vos employés;
  • Générer plus de valeur que de gaspillage;
  • Faire plaisir à vos clients;

Quel est votre focus?

L’équipe de Facilité présente dans un Agile Tour près de chez vous !

Dès demain à Québec, Facilité vous offre une conférence, ainsi qu’un atelier très attendu:

BatrickBocquet
Patrick Bocquet

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Mariana Vielmas

KarlMetivier
Karl Métivier

NicolasMercier
Nicolas Mercier

FredericPaquet
Frédéric Paquet

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Richard Martin

JeanReneeRousseau
Jean-René Rousseau

ericlessard
Éric Lessard

Patrick Bocquet vous présentera sa conférence « La 5e valeur Agile plus que le suivi des coûts » afin de vous aider à anticiper une réalité financière compatible avec l’Agilité, tandis que Mariana Vielmas et Karl Métivier ont préparé pour vous un atelier de simulation DevOps avec Lego et chocolats afin de vous aider à démystifier « DevOps ».

Pour poursuivre votre apprentissage, pensez à venir nous voir à notre kiosque, où nous mettrons à votre disposition une douzaine d’outils Agile et les détails de leur fonctionnement. Notre équipe d’accompagnateurs sera sur place pour répondre à vos questions et vous donner accès au reste de notre coffre à outils et notre expertise afin de parfaire votre Agilité.

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Vous n’en avez pas assez? Le 20 novembre à Ottawa, Nicolas Mercier et Frédéric Paquet échangeront avec vous sur le sujet « Strategic portfolio Management With Kanban ». Pour leur part, Jean-René Rousseau et Richard Martin discuteront avec vous sur « Large Scale Agile Transformation ».

Finalement, nous serons aussi présents à l’Agile Tour de Montréal le 30 novembre, où nous aurons le privilège de vous présenter les conférences « Démarrage express, vers les démarrages de projets plus rapides et moins coûteux » par Éric Lessard, « Gestion de portefeuille performante et Kanban stratégique » par Nicolas Mercier et Frédéric Paquet, ainsi que « La gestion de performance organisationnelle en mode Agile, un modèle mental en soi… » par Richard Martin.

Au plaisir de faire votre connaissance dans l’un de ces événements!

Une revue de sprint n’est pas une démo

(English follows)

Faites-vous des revues de sprint, démo ou un mix des deux? Le faites-vous de la mauvaise façon? Ne pas le savoir peut être coûteux. Par exemple: sentez-vous que vous devez sacrifier des fonctionnalités pour préparer vos revues de sprint ou vos démos? Malheureusement, plusieurs équipes Agile le font. Voici comment éviter ce piège en comprenant la différence entre ces deux événements.

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Passer des fausses certitudes aux doutes adaptables

(English follows)

Avant de donner un GO à un nouveau projet ou lors du suivis d’un projet en cours, les parties prenantes et organisations exigeront toujours d’avoir un minimum de confiance dans la planification. En méthodes traditionnelles (e.g. en cascade), ceci se reflète souvent par un besoin de savoir exactement ce qui va être fait, quand ce sera fait et à quel prix. Comme nous le savons maintenant, peu importe la précision de ces prédictions initiales, la réalité en constant changement du projet a tendance à rendre le plan inapproprié. Dans de telles cultures de développement, minimiser les écarts face au plan est plus important que de maximiser la valeur du projet.

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Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 3ème (et dernière) partie

Lectures préalables:

Prioriser son carnet de produit de façon sécuritaire!
Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 1ère partie
Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 2ème partie

C’est bientôt la fin! Concluons cette série d’articles sur l’ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme par des explications sur la taille du travail, les rôles et, pour terminer, deux exemples pour nous aider à digérer tout cela.

Taille du travail (TT)

Dans certains contextes, le manque de données et l’incertitude quant au travail à accomplir rend les équipes peu enclines à estimer la taille du travail en point relatif. C’est comme si les membres de l’équipe avaient à signer avec leur sang! Pour remédier à cela, vous pouvez ordonnancer vos portefeuilles et programmes sans la taille du travail, soit à l’aide du seul coût de retard (cost of delay)  [1][2]. Pour cela, vous n’avez qu’à mettre « 1 » partout dans cette colonne. Pour en savoir plus sur le sujet, lisez l’article de mon collègue Éric Lessard sur la priorisation par coût de retard.

Je vous conseille de ne faire cela qu’en dernier recours. La taille du travail est importante pour permettre de prioriser des petites demandes, même avec un degré d’urgence moindre ou un coût de retard faible. Les petites demandes permettant un gain rapide sont très intéressantes pour l’organisation !

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Planifiez-vous pour gagner ou pour ne pas perdre?

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(English follows)

Imaginez que, en tant que membre d’une équipe Agile, vous tentez quelque chose de nouveau afin d’augmenter la qualité de votre produit et que ça ne fonctionne pas. Qu’est-ce qui fait le plus mal? Devoir re-planifier et essayer de nouveau ou devoir rendre des compte sur cet échec?

Imaginez maintenant que vous, toujours en tant que membre d’une équipe Agile, devez faire des choix difficiles dans la gestion de votre temps suite à des imprévues ayant décuplé la grosseur de l’une de vos tâches. Qu’est-ce que vous regretteriez le plus? Ne pas pouvoir augmenter la qualité du produit ou avoir manqué votre estimation?

Voyez-vous où nous allons avec ceci?

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Les 7 flexibilités du backlog Agile

(English follows)

Comment un backlog Agile peut-il survivre à la tempête d’un projet tout en livrant une solution cohésive? En grande partie, ceci vient de ses multiples niveaux de flexibilité. La vision d’un projet, décrite dans un tel backlog, devient adaptable à plusieurs, ou même à la majeure partie, des changements auxquels un projet fait face. Regardons ces options de flexibilité par ordre d’impact croissant sur la portée et la qualité.

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Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 2ème partie

Lectures préalables :
Prioriser son carnet de produit de façon sécuritaire!
Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 1ère partie

Dans l’article précédent [6], nous avons exposé brièvement certains principes sous-jacents à l’ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme comme suggéré par SAFe [1]. Continuons à décortiquer la formule, mais tout d’abord, penchons-nous sur la relation entre la valeur et le temps.

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Êtes-vous compatible Kanban?

Depuis que j’ai été introduit à la méthode Kanban, la question à laquelle j’ai dû répondre le plus souvent est celle de la compatibilité:

  • Est-ce que mon contexte se prête bien à Kanban?
  • Est-ce que je pourrais introduire Kanban efficacement dans mon organisation?
  • Est-ce que Kanban est orienté « service » ou « produit »?
  • Mon travail est-il trop créatif pour fonctionner en Kanban?
  • Je fais déjà du (Scrum, Waterfall, ITIL, etc.)

Toutes ces questions ont comme point commun l’enjeu d’introduire une méthode qui risquerait d’être plus néfaste que bénéfique.

Lorsque je dois répondre à cette question, je vois toujours le danger que peut représenter ma réponse sans avoir le contexte de celui qui la pose et ses objectifs. J’en suis donc venu à la conclusion que la réponse universelle se trouve probablement dans les valeurs qui sont propulsées par Kanban.

La question qui résulte de ce raisonnement devient donc: « Est-ce que les valeurs Kanban sont compatibles avec mon organisation? ». Si vous pouvez répondre par l’affirmative peu importe le contexte, le domaine d’affaires, l’orientation service/produit, la nature du travail (techno / marketing / RH), Kanban est une excellente option pour vos besoins en amélioration continue et en coordination du travail.

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Prioriser par coût du retard (cost of delay)

Le coût du retard est un concept très puissant afin d’aider à la priorisation d’un élément de travail en Kanban.  Cet outil ne remplace pas les techniques de coût d’opportunités utilisées en finance, mais peut servir de guide dans la prestation de travail de notre équipe/service.

4 cas de figures

(Extrait du Essential Kanban Condensed)

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Ces courbes sont des archétypes généraux souvent rencontrés en entreprise.  Même utilisées de manière simplement qualitative (uniquement en ordre de grandeur), nous pouvons rapidement discriminer les grandes familles de priorisations.

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