Passer des fausses certitudes aux doutes adaptables

(English follows)

Avant de donner un GO à un nouveau projet ou lors du suivis d’un projet en cours, les parties prenantes et organisations exigeront toujours d’avoir un minimum de confiance dans la planification. En méthodes traditionnelles (e.g. en cascade), ceci se reflète souvent par un besoin de savoir exactement ce qui va être fait, quand ce sera fait et à quel prix. Comme nous le savons maintenant, peu importe la précision de ces prédictions initiales, la réalité en constant changement du projet a tendance à rendre le plan inapproprié. Dans de telles cultures de développement, minimiser les écarts face au plan est plus important que de maximiser la valeur du projet.

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Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 3ème (et dernière) partie

Lectures préalables:

Prioriser son carnet de produit de façon sécuritaire!
Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 1ère partie
Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 2ème partie

C’est bientôt la fin! Concluons cette série d’articles sur l’ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme par des explications sur la taille du travail, les rôles et, pour terminer, deux exemples pour nous aider à digérer tout cela.

Taille du travail (TT)

Dans certains contextes, le manque de données et l’incertitude quant au travail à accomplir rend les équipes peu enclines à estimer la taille du travail en point relatif. C’est comme si les membres de l’équipe avaient à signer avec leur sang! Pour remédier à cela, vous pouvez ordonnancer vos portefeuilles et programmes sans la taille du travail, soit à l’aide du seul coût de retard (cost of delay)  [1][2]. Pour cela, vous n’avez qu’à mettre « 1 » partout dans cette colonne. Pour en savoir plus sur le sujet, lisez l’article de mon collègue Éric Lessard sur la priorisation par coût de retard.

Je vous conseille de ne faire cela qu’en dernier recours. La taille du travail est importante pour permettre de prioriser des petites demandes, même avec un degré d’urgence moindre ou un coût de retard faible. Les petites demandes permettant un gain rapide sont très intéressantes pour l’organisation !

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Planifiez-vous pour gagner ou pour ne pas perdre?

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Imaginez que, en tant que membre d’une équipe Agile, vous tentez quelque chose de nouveau afin d’augmenter la qualité de votre produit et que ça ne fonctionne pas. Qu’est-ce qui fait le plus mal? Devoir re-planifier et essayer de nouveau ou devoir rendre des compte sur cet échec?

Imaginez maintenant que vous, toujours en tant que membre d’une équipe Agile, devez faire des choix difficiles dans la gestion de votre temps suite à des imprévues ayant décuplé la grosseur de l’une de vos tâches. Qu’est-ce que vous regretteriez le plus? Ne pas pouvoir augmenter la qualité du produit ou avoir manqué votre estimation?

Voyez-vous où nous allons avec ceci?

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Les 7 flexibilités du backlog Agile

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Comment un backlog Agile peut-il survivre à la tempête d’un projet tout en livrant une solution cohésive? En grande partie, ceci vient de ses multiples niveaux de flexibilité. La vision d’un projet, décrite dans un tel backlog, devient adaptable à plusieurs, ou même à la majeure partie, des changements auxquels un projet fait face. Regardons ces options de flexibilité par ordre d’impact croissant sur la portée et la qualité.

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Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 2ème partie

Lectures préalables :
Prioriser son carnet de produit de façon sécuritaire!
Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 1ère partie

Dans l’article précédent [6], nous avons exposé brièvement certains principes sous-jacents à l’ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme comme suggéré par SAFe [1]. Continuons à décortiquer la formule, mais tout d’abord, penchons-nous sur la relation entre la valeur et le temps.

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Êtes-vous compatible Kanban?

Depuis que j’ai été introduit à la méthode Kanban, la question à laquelle j’ai dû répondre le plus souvent est celle de la compatibilité:

  • Est-ce que mon contexte se prête bien à Kanban?
  • Est-ce que je pourrais introduire Kanban efficacement dans mon organisation?
  • Est-ce que Kanban est orienté « service » ou « produit »?
  • Mon travail est-il trop créatif pour fonctionner en Kanban?
  • Je fais déjà du (Scrum, Waterfall, ITIL, etc.)

Toutes ces questions ont comme point commun l’enjeu d’introduire une méthode qui risquerait d’être plus néfaste que bénéfique.

Lorsque je dois répondre à cette question, je vois toujours le danger que peut représenter ma réponse sans avoir le contexte de celui qui la pose et ses objectifs. J’en suis donc venu à la conclusion que la réponse universelle se trouve probablement dans les valeurs qui sont propulsées par Kanban.

La question qui résulte de ce raisonnement devient donc: « Est-ce que les valeurs Kanban sont compatibles avec mon organisation? ». Si vous pouvez répondre par l’affirmative peu importe le contexte, le domaine d’affaires, l’orientation service/produit, la nature du travail (techno / marketing / RH), Kanban est une excellente option pour vos besoins en amélioration continue et en coordination du travail.

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Prioriser par coût du retard (cost of delay)

Le coût du retard est un concept très puissant afin d’aider à la priorisation d’un élément de travail en Kanban.  Cet outil ne remplace pas les techniques de coût d’opportunités utilisées en finance, mais peut servir de guide dans la prestation de travail de notre équipe/service.

4 cas de figures

(Extrait du Essential Kanban Condensed)

archetype

Ces courbes sont des archétypes généraux souvent rencontrés en entreprise.  Même utilisées de manière simplement qualitative (uniquement en ordre de grandeur), nous pouvons rapidement discriminer les grandes familles de priorisations.

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Les croyances et la culture…c’est dans l’air qu’on respire!

J’ai écouté une baladodiffusion récemment (Hidden Brains, de NPR avec Shankar Vedantam) fort intéressante sur la psychologie humaine. On connaît l’adage: « Mais qu’ont-ils mis dans l’eau pour donner ______(mettre ce que vous voulez ici)______? ». Or, il semble que cette affirmation soit à peu près vraie, mais beaucoup plus subtile.  Ce n’est pas dans l’eau que ça se passe, mais dans l’air…  Explications:

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Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 1ère partie

L’ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme doit faire l’objet d’un travail d’équipe rigoureux qui visera la maximisation du bénéfice économique. Prendre une décision basée sur la valeur et l’urgence est, bien sûr, plus souhaitable que les décisions arbitraires basées sur les préférences de tous et chacun [4].

Pour mon premier article sur Excellence Agile, j’ai décidé de vous parler de l’utilisation du WSJF (Weighted Shortest Job First) tel qu’adapté par SAFe pour ordonnancer les éléments composant le carnet d’un portefeuille ou d’un programme. Je vous parlerai de mes expériences et des points à surveiller lors de de cette formule d’ordonnancement.

Pour commencer, si vous n’êtes pas familiers avec le WSJF de SAFe, je vous encourage à lire d’abord l’article de mon collègue Patrick Bocquet [1] sur ExcellenceAgile.com. Pour cette série d’articles, j’utiliserai sa traduction, soit le sigle PCTPP (Plus Court Travail Pondéré en Premier). Je tenterai de compléter cet article en donnant mon point de vue sur le sujet et en partageant mes quelques expériences avec cette méthode. Vous pouvez aussi vous référer au site de SAFe, bien sûr [2].

La formule du PCTPP, version SAFe, permet l’ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme en tenant compte de la valeur et de l’urgence. Le numérateur représente les éléments du coût de retard (Cost of delay) et le dénominateur utilisera la taille du travail au lieu de la durée [2][5].

Ne foncez pas tête baissée! À vous de juger si l’équipe a le niveau de préparation et de maturité nécessaire pour commencer à utiliser une telle formule. Certaines personnes ne se sentiront pas à l’aise de donner un chiffre ou un estimé en points ou autres unités qui représenterait plus une envergure qu’un engagement précis. Une simulation serait une bonne façon de familiariser l’équipe tout brisant les idées préconçues liées à leur contexte particulier.

 

À titre de rappel, voici la formule du PCTPP de SAFe [1] [2] :

PCTPP = Coût de retard / TT

ou

PCTPP = (VAU + CE + (RR ou PCOA) ) / TT

VAU   = Valeur d’affaire pour l’utilisateur
CE      = Criticité de l’échéance
RR      = Réduction de risque
PCOA = Potentiel de création d’occasion d’affaire
TT       = Taille du travail

 

ou la version du site de SAFe :   WSJF = (U-Bv + Tc + RR-Oe Value) / Job Size

U-Bv   = User-Business Value
Tc      = Time Criticality
RR      = Risk Reduction
Oe Value  = Opportunity Enablement Value

 

Support à la discussion
Une fois la liste ordonnancée obtenue, vous pourrez commencer la discussion sur le résultat. Est-il différent de celui auquel nous nous attendions? L’ordre des priorités est-il aligné sur la stratégie corporative et les objectifs de votre groupe? Devrait-on corriger une valeur de la formule? La formule nous permettra d’amorcer une discussion sur la valeur ajoutée et l’urgence réelle de travailler sur quelque chose. Tout n’est pas prioritaire et d’égale valeur!

Nous ne sommes pas les esclaves de la formule! Si, par exemple, à cause d’une question de disponibilités de ressources, nous devons commencer à travailler sur le 4e élément avant le 3e, nous pourrons bien entendu prendre la décision qui s’impose. Le but recherché est, comme mentionné précédemment, de maximiser la valeur économique de notre portefeuille ou de notre programme.

Maintenant, décortiquons la formule un peu plus en détail en commençant par la valeur d’affaires pour l’utilisateur.

 

Valeur d’affaires pour l’utilisateur (VAU)

Nous utiliserons le PCTPP pour ordonnancer le travail à faire afin de maximiser les bénéfices économiques pour l’entreprise [2]. Le concept de valeur pouvant être élastique, il faut le définir pour établir une référence commune. Nous pouvons maximiser la valeur selon les axes suivants [2][3] :

  • Augmenter les revenus ou les parts de marché ;
  • Protéger les revenus actuels ou les parts de marché ;
  • Réduire les coûts ;
  • Éviter des coûts futurs (Amendes, coût de retard, prévention des pannes, etc.) ;
  • Préférences et besoins des usagers.

L’article du site de SAFe [2] survole la question de la valeur d’affaires pour l’utilisateur de façon de façon très rapide. J’ai combiné l’approche de Black Swan Farming [3] (quatre premiers points) avec celle de SAFe (points 1, 4 et 5) afin de tenir en compte les différentes formes de valeur ajoutée pour l’organisation. Il serait bon de rappeler et d’expliquer ces points avant de lancer votre équipe dans l’évaluation de la valeur relative de chaque élément de votre liste.

Nous parlerons des autres parties de la formule dans les prochains articles de cette série. À la prochaine!

Sources :
[1] https://excellenceagile.com/2015/09/08/safebacklog/
[2] http://www.scaledagileframework.com/wsjf/
[3] http://blackswanfarming.com/understanding-value/
[4] http://blackswanfarming.com/moneydev-quantifying-value-vs-gut-feel/
[5] http://xprocess.blogspot.ca/2016/04/wsjf-should-you-divide-by-lead-time-or.html

 

C’est mieux de fonctionner

(English follows)

Le développement logiciel est déjà difficile et, pourtant, face à un choix entre une solution technologique difficile ou une sécuritaire, nous choisissons souvent l’option risquée, souvent accompagnées de bénéfices supérieurs.  Les raisons d’affaires derrière ce choix sont claires, mais que se passe-t-il avec l’engagement de l’équipe face à ce défis supplémentaire?  Regardons de plus près comment, en tant que membre d’une équipe ou en tant qu’équipe dans une organisation, notre engagement change radicalement dépendamment si nous partageons cette charge avec nos gestionnaires.  Ici, l’attitude du leader Agile est clé.

Pour illustrer ceci, regardons une scène du film Moneyball où Billy Bean, le directeur général d’une équipe de baseball, a une conversation avec Peter Brand, un jeune homme avec la folle idée de choisir en utilisant seulement les mathématiques.  Dans la scène, Billy et Peter observent la première pratique de leur équipe nouvellement formée de joueurs indésirables. Peter, clairement stressé par l’ampleur du risque qu’ils prennent, regarde les joueurs, alors que Billy vient vers lui et lui dit: “C’est mieux de fonctionner!” À ce moment, l’attitude de Peter passe d’un bon stress à une peur intense avec la réalisation que Billy est prêt à lui donner le blâme en cas d’échec.  Heureusement, Billy donnait dans l’humour et Peter peut donc retourner dans son état de bon stress, mais toutefois plutôt confus par le sens de l’humour noir de son patron.

Peter, sans une organisation créant un espace sécuritaire pour faire l’essai de sa théorie, n’aurait jamais travaillé sur son idée.   Aussi, Billy aurait pu dire à Peter de mettre en place son idée, tout en le prévenant qu’il serait (Peter) responsable en cas d’échec.  Dans ce scénario, Peter aurait soit refusé l’emploi, soit fait trop de compromis pour éviter l’échec.  En réalité, dans notre histoire, Billy avait vraiment créé un espace sécuritaire dans lequel Peter pouvait prendre des risques, vivre des échecs, apprendre de ces derniers et prendre de nouveaux risques.  Bien que Peter soit responsable de la réalisation de son idée, Billy est clairement imputable d’avoir pris cette nouvelle direction. Cette collaboration, basée sur la confiance, les engage vers un but commun.

Créer un espace pour votre équipe demande un bon effort.  Se joindre à eux dans cet espace est le vrai défi.

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Phillipe Cantin

This better work

Software development is hard enough, yet, when faced with the choice between a difficult or a safe technological path, we tend to choose the riskier one which often comes with better results.  The business reasons behind such a choice are obvious, but what about the team’s engagement toward this extra challenge?  Let’s take a particular look at how, as a team member or as a whole team inside an organisation, our commitment will change dramatically whether or not we are sharing the load with our leadership.  Here, the Agile leader’s attitude is key.

To illustrate this, let’s look at a scene from the movie Moneyball where Billy Bean, a baseball team general manager, is having a conversation with Peter Brand, a young guy with the crazy idea of selecting players using only math.  In the scene, Billy and Peter are witnessing the first practice of their newly formed team composed of unwanted players. Peter, clearly stressed by the huge risk they are taking, is observing the players as Billy Bean walks up to him and says : “This better work.”  At this moment, Peter’s mood changed from healthy stress to pure fear with the realization that Billy was ready to blame him personally if the plan fails.  Luckily, Billy was only joking and Peter could return to his healthy stress, now combined with the knowledge of his boss’s dark sense of humor.

Peter, without an organization creating a safe space to test his theory, would have never fully tried his idea.  Also, Billy could have initially told Peter to implement his idea while warning him that he (Peter) would be held responsible in case of failure.  In this scenario, Peter would have either not accepted the job or over-compromised in order to avoid failure.  In the actual story, Billy did create a safe space for Peter to take chances, fail, learn and try again.  Also, even though Peter is responsible for the implementation of his idea, Billy is clearly accountable for the decision of trying this new approach. This collaboration, based on trust, engages both of them in the same goal.

Creating a safe space for your team takes effort.  Standing in that space with them is the real challenge.

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Phillipe Cantin