De retour du Lean Kanban North America – Seattle

Image uploaded from iOSNous sommes de retour du Lean Kanban North America 2018 (#LKNA18) et ce fut une expérience incroyable. La conférence permet un rassemblement d’experts et de passionnés de la méthode Kanban provenant des quatre coins du globe.

L’événement se veut un heureux mélange d’ateliers, de conférences d’émérites sur un grand nombre de sujets et de retours d’expériences. Nicolas Mercier et moi avons donc eu la chance d’être invités afin de présenter la vision du Centre d’Excellence Agile de Facilité sur la gestion de portefeuille en mode Kanban et faire un retour sur la transition de l’Agilité organisationnelle dans une agence gouvernementale.

Lire la suite

Le déploiement continu : la licorne du DevOps.

(English follows)

De nos jours, le terme DevOps est partout. C’est le petit nouveau, la nouvelle star, dans toutes les entreprises technologiques. Avec des concepts de bases qui sont des piliers avérés d’une bonne culture d’ingénierie (équipes pluridisciplinaires, systèmes à flux tiré, transfert de connaissances à l’échelle et hyper-collaboration), il ne s’agit pas d’une surprise que les principes derrière ce « buzzword » font énormément de sens lorsque votre marché niche est la livraison logicielle et que vous ne vivez pas dans l’âge de pierre.

J’aimerais tout d’abord partager mon opinion sur un aspect particulier de ce nouveau désir des entreprises à « adopter le DevOps ». Le sujet émerge souvent lors de discussions entourant le délai de mise en marché. C’est par contre ce que j’aime appeler un morceau de licorne.

Lire la suite

Cessez de jouer à Tetris avec votre temps

La surcharge est mère de tous les vices dans la philosophie Lean (Muri). C’est une plaie qui afflige la plupart des travailleurs intellectuels que je croise. La surcharge est tellement perverse que si vous en souffrez, vous ne vous en rendrez compte que trop tard. Voici quelques exemples de ce à quoi vous vous exposez:

  • Mauvaise prise de décision au quotidien;
  • Rater des dates limites;
  • Réduction globale de la productivité;
  • Augmentation de la charge mentale;
  • Fatigue professionnelle;
  • Aucun temps pour l’innovation;
  • Aucun temps pour l’apprentissage;
  • Aucun temps pour la collaboration (vous êtes un bloquant pour les autres);
  • Perte de motivation;
  • Attitude réactive et défensive, au lieu de proactive et constructive;
  • Sensation de perte de contrôle;
  • Perte d’efficacité dans vos communications (ex: envoi d’un courriel au lieu d’une conversation face à face, répondre sèchement par manque de temps, etc.)
  • Impossible de réagir efficacement aux imprévus/changements de plan;
  • Dégradation de votre santé mentale et physique;
  • Dégradation de vos relations professionnelles;
  • Être perçu comme quelqu’un de fermé et d’insensible aux priorités de ses collègues.

Lire la suite

Nous, c’est différent…

Pour le commun des mortels, changer n’est pas quelque chose de facile à faire, voire impossible. Il n’est pas facile de faire des changements personnels et il l’est encore moins de faire des changements organisationnels en groupe, c’est-à-dire dans nos équipes de travail. Cela est plus difficile, car le changement repose bien sûr sur plusieurs individus et celui-ci doit être accepté par tous.

Plusieurs facteurs peuvent influencer ceci dans les équipes ou les organisations. D’abord, il y a la peur d’échouer. Pour certains, changement rime avec angoisse et anxiété. Quoi de mieux que nos bonnes vieilles pantoufles pour nous rassurer et nous sécuriser!

Il y a également la culture de l’entreprise. Si l’entreprise n’encourage pas le changement ou ne le soutient pas, il sera difficile pour ses joueurs de prendre de nouvelles initiatives, des risques, d’être créatif et d’apporter de nouvelles idées pour innover. Non seulement ces initiatives risqueraient de ne pas être reconnues, mais les employés qui les ont élaborées pourraient même être blâmés pour celles-ci. Les joueurs dans ce type d’organisation généralement préfèrent le statu quo.

Lire la suite

Continuons d’évoluer, révisons notre utilisation des points de récits utilisateurs !

Relisez le guide Scrum. Il n’y a pas de notion de vélocité ou de points de récits utilisateurs. Ce fait, qui m’a été rappelé récemment par un collègue, m’a permis de réaliser les multiples biais injectés dans les fondamentaux Scrum et Agile pour répondre à des besoins de métriques.

Amusez-vous à lire cet article.

L’un des biais les plus flagrants est, pour ce billet, la notion de point pour un récit.

“Working software is the primary measure of progress.” – Manifeste Agile

Lire la suite

Prendre des décisions Agile et Lean

Au delà des méthodes et des pratiques, il y a les concepts de base. De nos jours, Agile et Lean sont devenus des buzzwords qu’on utilise à toutes les sauces. Pourtant, quand on creuse la question, on réalise souvent que notre interlocuteur n’a aucune compréhension de la philosophie derrière les mots.

Que se cache-t-il derrière ces grands concepts? Qu’est-ce qui distingue quelqu’un qui est Agile et Lean de quelqu’un qui ne l’est pas?

La réponse réside dans la façon dont les décisions sont prises. Pour déterminer si une méthode, une décision ou une pratique est Agile et Lean, on doit la peser selon un filtre décisionnel bien précis.

Lire la suite

Le parcours d’Eugénie dans son Agilité

Je vous présente Eugénie, chargée de projet depuis plusieurs années pour l’entreprise Complexe-cité. Sa direction, le bureau de projet et d’optimisation des processus (BPOP), relève de la vice-présidence stratégie et efficacité. Cette direction offre, entre autres, de l’accompagnement aux lignes d’affaires pour la réalisation de leurs projets, qui incluent souvent des solutions informatiques. Depuis bientôt deux ans, la vice-présidence des technologies de l’information a adopté l’approche Agile pour la plupart des réalisations des solutions informatiques. Bien qu’elle ait assisté à une formation de Scrum Master et quelques présentations sur l’approche Agile, Eugénie a encore de la difficulté à situer ses actions dans son référentiel de gestion de projet. Elle comprend le rôle du Scrum Master, mais le sien ne lui parait pas aussi clair, et sait encore moins comment s’y prendre avec le Scrum Master. Jusqu’ici, ses préoccupations ne lui avaient pas nui dans la prestation de ses services. Sauf qu’actuellement, elle travaille sur un projet stratégique pour l’organisation et le délai est très serré pour livrer la première version en production. Eugénie rencontre donc sa directrice pour lui faire part de ses préoccupations. Elle lui mentionne les points suivants :

  • « On me demande de faire une planification du projet, mais le focus des équipes est seulement sur la première livraison et le contenu peut changer plusieurs fois avant d’être fixé au début de l’itération. Cette situation amène plusieurs inconnus:
    • Qu’attend-on de moi au niveau de la planification?
    • Comment arrimer les différents contributeurs, affaires et TI?
    • Comment puis-je faire le suivi du projet de façon diligente?
    • Comment partager les responsabilités entre les Scrum Masters et moi comme chargé de projet?
    • On me dit que je peux assister aux mêlées quotidiennes de l’équipe, mais que je ne peux pas parler. Quelles sont les autres occasions dont je dispose pour m’adresser à l’équipe et leur partager des points qui me préoccupent sur leur progression?
    • Je dois préparer mes documents pour la reddition de compte et je ne sais pas trop ce que je dois présenter pour rendre visible la progression du projet. »

Lire la suite

Être performant, une étape à la fois…

Très régulièrement, coachs Agile et Scrum Masters se font demander par certains gestionnaires de rendre leurs équipes performantes. Objectif louable en soi, mais qui peut être difficile à atteindre s’ils ne donnent pas également leur définition de « performante ». Pire encore, souvent, coachs Agile et Scrum Masters ne la demandent pas non plus et ça laisse place à de la confusion, une mauvaise compréhension du besoin et crée de fausses attentes.

En voici quelques exemples : les joueurs d’une équipe n’ont que quelques sprints derrière la cravate ensemble et certains gestionnaires se demandent pourquoi ils ne sont pas performants. D’autres comparent la vélocité de leurs équipes et aimeraient que celle-ci augmente comme celle de l’équipe qui cumule le plus de points sprint après sprint. D’autres se disent « Je ne comprends pas, cette équipe est composée de tous nos meilleurs joueurs, mais malgré tout, elle n’arrive pas à atteindre le niveau de performance qu’elle devrait avoir ! »

Lire la suite

Ma critique du guide Scrum

Cette semaine, j’ai choisi le guide Scrum édition novembre 2017 de Ken Schwaber et Jeff Sutherland. Une lecture courte (22 pages) et très intéressante sur le sujet d’un « cadre de travail pour résoudre des problèmes complexes d’adaptation, tout en livrant de manière productive ». Je l’ai lu en détail et je me prête au jeu de l’analyser comme s’il avait été écrit récemment.

Un mot sur l’auteur

Mon expérience du Scrum est très limitée. J’ai lu le guide Scrum pour la première fois en diagonale cette année. Ma formation académique est technique et mon expérience professionnelle est essentiellement du côté de la gestion de projet en mode chaotique.

J’explore depuis récemment (2010) le Lean Management, le Kanban et la gestion quantitative. Je lis beaucoup sur l’Agilité depuis les débuts du manifeste, mais j’ai surtout exploré Extreme Programming du temps où je produisais encore de la valeur pour mes clients. Toute opinion comprise dans ce texte est un reflet de ce cheminement.

Lire la suite

5 questions pour un futur employeur

En tant que gestionnaire, j’ai pris part à une bonne quantité d’entrevues de départ d’employés. Généralement l’employé désire aller vers des nouveaux défis. Lorsque je creuse un peu plus ou que je reprends contact avec d’anciens employés quelques mois plus tard, la raison du départ tend à changer:

  • Trop de travail/surcharge;
  • Trop de temps supplémentaire;
  • Les priorités changent tout le temps;
  • Aucune participation aux prises de décision concernant mon travail quotidien;
  • Trop pressé/pas le temps de produire de la qualité;
  • Pas le droit à l’erreur;
  • Mon succès est mesuré sur l’atteinte d’objectifs sur lesquels je n’ai pas d’emprise (respect de délais, budgets, etc.)
  • Mes talents ne sont pas exploités/expertise mal utilisée;
  • On m’a embauché pour X, mais j’aime aussi faire Y et on ne m’y autorisait pas.

J’aurais de la difficulté à dire que ce ne sont pas d’excellentes raisons de quitter pour de plus verts pâturages. Moi-même, avec le temps, j’en suis arrivé à la conclusion qu’au-delà du « culture fitness », du café gratuit, des aires ouvertes ou des salles de détente, c’est l’organisation du travail au quotidien qui affecte le plus mon bonheur à l’ouvrage.

J’ai donc quelques questions à vous proposer pour vos prochaines entrevues d’embauche. J’ai même un beau petit système de points comme dans les magazines pour que vous puissiez évaluer (non scientifiquement) l’entreprise qui vous intéresse.

Lire la suite