Ne touchez pas à mon travail!

Je trouve que l’une des choses les plus difficiles à enseigner sur le plancher est la limitation des travaux en cours. Il y a beaucoup d’éléments qui sont contre-intuitifs lorsqu’on demande à des individus d’avoir un focus accru sur un nombre réduit d’éléments et qu’il y a toujours énormément de travail qui nous attend dans le détour.

Si vous avez besoin d’un petit rafraîchissement du pourquoi il faudrait travailler sur moins de choses à la fois, j’ai déjà écrit un petit truc là-dessus.

Quand on décide de s’y mettre, plusieurs difficultés viennent du contexte organisationnel:

  • Gestionnaire qui assigne du travail avec un focus sur l’occupation maximale;
  • Il y a un énorme backlog de demandes qui attend;
  • Le temps doit être saisi dans un outil de suivi à la minute près et dans la bonne tâche;
  • Il n’y a pas d’endroit pour saisir du temps d’attente ou du temps d’amélioration continue dans l’outil de suivi de temps;
  • Dans l’entreprise, avoir l’air occupé est un signe de succès;
  • Dans l’entreprise, avoir l’air inoccupé est un signe de paresse.

Ceci dit, une fois le contexte adressé et corrigé, les individus ont beaucoup de difficulté à se détacher de cette mentalité. Voici quelques types de personnalité que j’ai rencontrés dans la dernière année et qui participent à la surcharge de leur système.

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Êtes-vous une bonne gestionnaire?

Note de l’auteur: le féminin sera utilisé afin d’alléger le texte.

Êtes-vous une bonne gestionnaire? OUI. Les mauvaises gestionnaires ne prennent pas le temps de lire des articles sur internet et gèrent à l’instinct.

Maintenant que ceci est réglé, qu’est-ce qui différencie une bonne gestionnaire d’une excellente gestionnaire lorsqu’on se pose la question sous l’angle Lean-Agile?

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L’entretien et l’évolution

Slack Facilité, 20 avril 2018:

« Hey gang! Petite question du vendredi: l’un de nos projets part en mode support v1/dev v2 avec 40 personnes au total et 6 max pouvant être dédiées au support v1. Dans vos expériences, qu’avez-vous mis en place en terme de répartition de l’équipe de support? On a déjà pensé à 5 équipes de dev (SCRUM) + 1 équipe de support et améliorations (KANBAN), 6 équipes (SCRUM) avec un membre de support dans chaque équipe ou une équipe de support qui tourne, d’autres idées? »

Mets-en que j’ai d’autres idées!

J’ai même d’autres questions. À quel moment dans notre histoire commune est venue l’idée de séparer l’entretien de l’évolution? Séparer le développement de nouvelles fonctionnalités du support de celles déjà livrées?

On s’entend que d’un point de vue Fordisme, cette division verticale du travail a beaucoup de sens. On peut même étendre ce raisonnement en amont, appliquer la même équation à la conception (architecture, design, analyse) et structurer le travail comme une bonne et belle chaîne de montage où chacun cogne sur son clou avant de passer le travail au suivant.

En ajoutant une belle matrice d’imputabilité, on peut même forcer chaque division à accomplir sa tâche, et uniquement sa tâche, de manière standard et mesurée.

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Cessez de jouer à Tetris avec votre temps

La surcharge est mère de tous les vices dans la philosophie Lean (Muri). C’est une plaie qui afflige la plupart des travailleurs intellectuels que je croise. La surcharge est tellement perverse que si vous en souffrez, vous ne vous en rendrez compte que trop tard. Voici quelques exemples de ce à quoi vous vous exposez:

  • Mauvaise prise de décision au quotidien;
  • Rater des dates limites;
  • Réduction globale de la productivité;
  • Augmentation de la charge mentale;
  • Fatigue professionnelle;
  • Aucun temps pour l’innovation;
  • Aucun temps pour l’apprentissage;
  • Aucun temps pour la collaboration (vous êtes un bloquant pour les autres);
  • Perte de motivation;
  • Attitude réactive et défensive, au lieu de proactive et constructive;
  • Sensation de perte de contrôle;
  • Perte d’efficacité dans vos communications (ex: envoi d’un courriel au lieu d’une conversation face à face, répondre sèchement par manque de temps, etc.)
  • Impossible de réagir efficacement aux imprévus/changements de plan;
  • Dégradation de votre santé mentale et physique;
  • Dégradation de vos relations professionnelles;
  • Être perçu comme quelqu’un de fermé et d’insensible aux priorités de ses collègues.

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Prendre des décisions Agile et Lean

Au delà des méthodes et des pratiques, il y a les concepts de base. De nos jours, Agile et Lean sont devenus des buzzwords qu’on utilise à toutes les sauces. Pourtant, quand on creuse la question, on réalise souvent que notre interlocuteur n’a aucune compréhension de la philosophie derrière les mots.

Que se cache-t-il derrière ces grands concepts? Qu’est-ce qui distingue quelqu’un qui est Agile et Lean de quelqu’un qui ne l’est pas?

La réponse réside dans la façon dont les décisions sont prises. Pour déterminer si une méthode, une décision ou une pratique est Agile et Lean, on doit la peser selon un filtre décisionnel bien précis.

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Ma critique du guide Scrum

Cette semaine, j’ai choisi le guide Scrum édition novembre 2017 de Ken Schwaber et Jeff Sutherland. Une lecture courte (22 pages) et très intéressante sur le sujet d’un « cadre de travail pour résoudre des problèmes complexes d’adaptation, tout en livrant de manière productive ». Je l’ai lu en détail et je me prête au jeu de l’analyser comme s’il avait été écrit récemment.

Un mot sur l’auteur

Mon expérience du Scrum est très limitée. J’ai lu le guide Scrum pour la première fois en diagonale cette année. Ma formation académique est technique et mon expérience professionnelle est essentiellement du côté de la gestion de projet en mode chaotique.

J’explore depuis récemment (2010) le Lean Management, le Kanban et la gestion quantitative. Je lis beaucoup sur l’Agilité depuis les débuts du manifeste, mais j’ai surtout exploré Extreme Programming du temps où je produisais encore de la valeur pour mes clients. Toute opinion comprise dans ce texte est un reflet de ce cheminement.

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5 questions pour un futur employeur

En tant que gestionnaire, j’ai pris part à une bonne quantité d’entrevues de départ d’employés. Généralement l’employé désire aller vers des nouveaux défis. Lorsque je creuse un peu plus ou que je reprends contact avec d’anciens employés quelques mois plus tard, la raison du départ tend à changer:

  • Trop de travail/surcharge;
  • Trop de temps supplémentaire;
  • Les priorités changent tout le temps;
  • Aucune participation aux prises de décision concernant mon travail quotidien;
  • Trop pressé/pas le temps de produire de la qualité;
  • Pas le droit à l’erreur;
  • Mon succès est mesuré sur l’atteinte d’objectifs sur lesquels je n’ai pas d’emprise (respect de délais, budgets, etc.)
  • Mes talents ne sont pas exploités/expertise mal utilisée;
  • On m’a embauché pour X, mais j’aime aussi faire Y et on ne m’y autorisait pas.

J’aurais de la difficulté à dire que ce ne sont pas d’excellentes raisons de quitter pour de plus verts pâturages. Moi-même, avec le temps, j’en suis arrivé à la conclusion qu’au-delà du « culture fitness », du café gratuit, des aires ouvertes ou des salles de détente, c’est l’organisation du travail au quotidien qui affecte le plus mon bonheur à l’ouvrage.

J’ai donc quelques questions à vous proposer pour vos prochaines entrevues d’embauche. J’ai même un beau petit système de points comme dans les magazines pour que vous puissiez évaluer (non scientifiquement) l’entreprise qui vous intéresse.

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Kanban Zombie

Le concept de Zombie Scrum existe déjà depuis un bon moment. Ne soyez pas en reste, le côté Lean de l’Agilité n’est pas immunisé contre cette calamité. Il est important pour vous d’en reconnaître les symptômes, car ce n’est malheureusement pas toutes les équipes qui ont un Rick Grimes du Kanban à leur bord.

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Qu’est-ce qu’un Kanban Zombie?

Comme son partenaire Scrum, le Kanban Zombie a toute l’apparence d’un Kanban bien ordinaire. Il y a probablement un tableau, des colonnes, des Post-it et des limites de WIP. C’est le cœur et l’âme qui lui manquent. C’est un outil sans système de valeurs. C’est un zombie: il mange les cerveaux des gens sains qui l’entourent.

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Les 3M du Lean, une formule magique

Je ne ferai pas la description exhaustive des 3M car il y a une très belle page rédigée à ce sujet ici. J’écris ce court billet simplement pour vous partager qu’il y a plusieurs approches pour éliminer le gaspillage. La plus répandue est la chasse aux Muda puisqu’ils sont très connus et qu’il existe même des catégorisations du Muda.

J’ai fait l’expérience récemment de la simulation Okaloa Flow Labs qui m’a démontré que si au contraire nous partions à la chasse aux Muri (surcharges), le reste suit aisément jusqu’à la réduction maximale des Muda.

Attaquer la surcharge en premier (Muri)

Dans un système où les experts sont valorisés et les généralistes ignorés, on note presque systématiquement de la surcharge et des goulots d’étranglement. Une des bonnes façons de diagnostiquer la surcharge est de porter attention à la mesure d’efficience du flux (flow efficiency). On l’obtient assez simplement en divisant le temps actif passé sur une tâche (souvent disponible dans des systèmes de suivi de temps) par son délai de réalisation.

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Utiliser les estimés pour confirmer un budget

Mise en situation:

  • J’ai un tout nouveau projet en démarrage;
  • L’équipe de réalisation est identifiée, le projet est découpé.

En tant que responsable du budget, je dois maintenant déterminer si j’ai tout le budget qu’il me faut pour me rendre à la fin. Je dois donc prédire l’avenir.

La seule certitude, c’est que l’avenir est incertain

Que mes items soient évalués en heures, en points, en taille de t-shirt ou en bananes, arrive un moment où il y a une extrapolation du temps calendrier en fonction de ces estimations.

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