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2018-03-14

Prendre des décisions Agile et Lean

Au delà des méthodes et des pratiques, il y a les concepts de base. De nos jours, Agile et Lean sont devenus des buzzwords qu’on utilise à toutes les sauces. Pourtant, quand on creuse la question, on réalise souvent que notre interlocuteur n’a aucune compréhension de la philosophie derrière les mots.

Que se cache-t-il derrière ces grands concepts? Qu’est-ce qui distingue quelqu’un qui est Agile et Lean de quelqu’un qui ne l’est pas?

La réponse réside dans la façon dont les décisions sont prises. Pour déterminer si une méthode, une décision ou une pratique est Agile et Lean, on doit la peser selon un filtre décisionnel bien précis.

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2018-03-07

Le parcours d’Eugénie dans son Agilité

Je vous présente Eugénie, chargée de projet depuis plusieurs années pour l’entreprise Complexe-cité. Sa direction, le bureau de projet et d’optimisation des processus (BPOP), relève de la vice-présidence stratégie et efficacité. Cette direction offre, entre autres, de l’accompagnement aux lignes d’affaires pour la réalisation de leurs projets, qui incluent souvent des solutions informatiques. Depuis bientôt deux ans, la vice-présidence des technologies de l’information a adopté l’approche Agile pour la plupart des réalisations des solutions informatiques. Bien qu’elle ait assisté à une formation de Scrum Master et quelques présentations sur l’approche Agile, Eugénie a encore de la difficulté à situer ses actions dans son référentiel de gestion de projet. Elle comprend le rôle du Scrum Master, mais le sien ne lui parait pas aussi clair, et sait encore moins comment s’y prendre avec le Scrum Master. Jusqu’ici, ses préoccupations ne lui avaient pas nui dans la prestation de ses services. Sauf qu’actuellement, elle travaille sur un projet stratégique pour l’organisation et le délai est très serré pour livrer la première version en production. Eugénie rencontre donc sa directrice pour lui faire part de ses préoccupations. Elle lui mentionne les points suivants :

  • « On me demande de faire une planification du projet, mais le focus des équipes est seulement sur la première livraison et le contenu peut changer plusieurs fois avant d’être fixé au début de l’itération. Cette situation amène plusieurs inconnus:
    • Qu’attend-on de moi au niveau de la planification?
    • Comment arrimer les différents contributeurs, affaires et TI?
    • Comment puis-je faire le suivi du projet de façon diligente?
    • Comment partager les responsabilités entre les Scrum Masters et moi comme chargé de projet?
    • On me dit que je peux assister aux mêlées quotidiennes de l’équipe, mais que je ne peux pas parler. Quelles sont les autres occasions dont je dispose pour m’adresser à l’équipe et leur partager des points qui me préoccupent sur leur progression?
    • Je dois préparer mes documents pour la reddition de compte et je ne sais pas trop ce que je dois présenter pour rendre visible la progression du projet. »

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2018-03-01

Être performant, une étape à la fois…

Très régulièrement, coachs Agile et Scrum Masters se font demander par certains gestionnaires de rendre leurs équipes performantes. Objectif louable en soi, mais qui peut être difficile à atteindre s’ils ne donnent pas également leur définition de « performante ». Pire encore, souvent, coachs Agile et Scrum Masters ne la demandent pas non plus et ça laisse place à de la confusion, une mauvaise compréhension du besoin et crée de fausses attentes.

En voici quelques exemples : les joueurs d’une équipe n’ont que quelques sprints derrière la cravate ensemble et certains gestionnaires se demandent pourquoi ils ne sont pas performants. D’autres comparent la vélocité de leurs équipes et aimeraient que celle-ci augmente comme celle de l’équipe qui cumule le plus de points sprint après sprint. D’autres se disent « Je ne comprends pas, cette équipe est composée de tous nos meilleurs joueurs, mais malgré tout, elle n’arrive pas à atteindre le niveau de performance qu’elle devrait avoir ! »

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2018-02-22

Ma critique du guide Scrum

Cette semaine, j’ai choisi le guide Scrum édition novembre 2017 de Ken Schwaber et Jeff Sutherland. Une lecture courte (22 pages) et très intéressante sur le sujet d’un « cadre de travail pour résoudre des problèmes complexes d’adaptation, tout en livrant de manière productive ». Je l’ai lu en détail et je me prête au jeu de l’analyser comme s’il avait été écrit récemment.

Un mot sur l’auteur

Mon expérience du Scrum est très limitée. J’ai lu le guide Scrum pour la première fois en diagonale cette année. Ma formation académique est technique et mon expérience professionnelle est essentiellement du côté de la gestion de projet en mode chaotique.

J’explore depuis récemment (2010) le Lean Management, le Kanban et la gestion quantitative. Je lis beaucoup sur l’Agilité depuis les débuts du manifeste, mais j’ai surtout exploré Extreme Programming du temps où je produisais encore de la valeur pour mes clients. Toute opinion comprise dans ce texte est un reflet de ce cheminement.

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2018-02-15

5 questions pour un futur employeur

En tant que gestionnaire, j’ai pris part à une bonne quantité d’entrevues de départ d’employés. Généralement l’employé désire aller vers des nouveaux défis. Lorsque je creuse un peu plus ou que je reprends contact avec d’anciens employés quelques mois plus tard, la raison du départ tend à changer:

  • Trop de travail/surcharge;
  • Trop de temps supplémentaire;
  • Les priorités changent tout le temps;
  • Aucune participation aux prises de décision concernant mon travail quotidien;
  • Trop pressé/pas le temps de produire de la qualité;
  • Pas le droit à l’erreur;
  • Mon succès est mesuré sur l’atteinte d’objectifs sur lesquels je n’ai pas d’emprise (respect de délais, budgets, etc.)
  • Mes talents ne sont pas exploités/expertise mal utilisée;
  • On m’a embauché pour X, mais j’aime aussi faire Y et on ne m’y autorisait pas.

J’aurais de la difficulté à dire que ce ne sont pas d’excellentes raisons de quitter pour de plus verts pâturages. Moi-même, avec le temps, j’en suis arrivé à la conclusion qu’au-delà du « culture fitness », du café gratuit, des aires ouvertes ou des salles de détente, c’est l’organisation du travail au quotidien qui affecte le plus mon bonheur à l’ouvrage.

J’ai donc quelques questions à vous proposer pour vos prochaines entrevues d’embauche. J’ai même un beau petit système de points comme dans les magazines pour que vous puissiez évaluer (non scientifiquement) l’entreprise qui vous intéresse.

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2018-02-01

Kanban Zombie

Le concept de Zombie Scrum existe déjà depuis un bon moment. Ne soyez pas en reste, le côté Lean de l’Agilité n’est pas immunisé contre cette calamité. Il est important pour vous d’en reconnaître les symptômes, car ce n’est malheureusement pas toutes les équipes qui ont un Rick Grimes du Kanban à leur bord.

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Qu’est-ce qu’un Kanban Zombie?

Comme son partenaire Scrum, le Kanban Zombie a toute l’apparence d’un Kanban bien ordinaire. Il y a probablement un tableau, des colonnes, des Post-it et des limites de WIP. C’est le cœur et l’âme qui lui manquent. C’est un outil sans système de valeurs. C’est un zombie: il mange les cerveaux des gens sains qui l’entourent.

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2017-12-19

Les 3M du Lean, une formule magique

Je ne ferai pas la description exhaustive des 3M car il y a une très belle page rédigée à ce sujet ici. J’écris ce court billet simplement pour vous partager qu’il y a plusieurs approches pour éliminer le gaspillage. La plus répandue est la chasse aux Muda puisqu’ils sont très connus et qu’il existe même des catégorisations du Muda.

J’ai fait l’expérience récemment de la simulation Okaloa Flow Labs qui m’a démontré que si au contraire nous partions à la chasse aux Muri (surcharges), le reste suit aisément jusqu’à la réduction maximale des Muda.

Attaquer la surcharge en premier (Muri)

Dans un système où les experts sont valorisés et les généralistes ignorés, on note presque systématiquement de la surcharge et des goulots d’étranglement. Une des bonnes façons de diagnostiquer la surcharge est de porter attention à la mesure d’efficience du flux (flow efficiency). On l’obtient assez simplement en divisant le temps actif passé sur une tâche (souvent disponible dans des systèmes de suivi de temps) par son délai de réalisation.

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2017-12-14

MVP (Produit Minimum Viable), si simple et si confus à la fois !

En équipe, vous êtes en train de faire votre plan de livraison durant la phase de préparation d’un projet X. Celui-ci est basé sur vos cas d’utilisation ou encore de vos histoires, et lorsqu’est venu le temps de déterminer votre MVP, votre PO vous indique que son produit minimum viable (MVP) constitue la livraison de l’ensemble des fonctionnalités.

Vous lui faites alors remarquer que l’essence même de l’Agilité est de piloter par la valeur, et non par le plan. Ceci implique de rendre l’investissement et le temps de développement fixe, tout en laissant la latitude d’estimer la portée qui nous permettra possiblement de faire émerger le produit minimum viable.

Votre PO vous mentionne alors que le demandeur a émis des objectifs (sur lesquels la portée a été basée) et que, pour être viable, il doit tous les rencontrer, donc il doit tout livrer!

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2017-11-30

Utiliser les estimés pour confirmer un budget

Mise en situation:

  • J’ai un tout nouveau projet en démarrage;
  • L’équipe de réalisation est identifiée, le projet est découpé.

En tant que responsable du budget, je dois maintenant déterminer si j’ai tout le budget qu’il me faut pour me rendre à la fin. Je dois donc prédire l’avenir.

La seule certitude, c’est que l’avenir est incertain

Que mes items soient évalués en heures, en points, en taille de t-shirt ou en bananes, arrive un moment où il y a une extrapolation du temps calendrier en fonction de ces estimations.

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2017-11-23

Le paradoxe de l’efficacité

Dans la vie, quand on travaille dur, on atteint ses objectifs.

Je suis certain que plusieurs ont entendu cette phrase à maintes reprises. C’est pourquoi il est de bonne pratique de s’assurer dans notre entreprise que tous les employés travaillent dur. Après tout, ils ne sont pas payés pour ne rien faire, n’est-ce pas?

Vous devriez donc vous assurer de maximiser leur occupation. Un employé qui est disponible est un employé qui ne travaille pas.

Chaque employé devrait travailler sur plusieurs choses à la fois. Comme ça, quand un item bloque, il peut faire autre chose sans attendre.

On devrait utiliser seulement des spécialistes compétents pour accomplir les tâches afin de réduire les coûts.

Il devrait y avoir une pile de travail à faire sur chaque bureau afin que personne ne soit en attente de travail.

Les objectifs individuels devraient être liés au fait d’être constamment en train de travailler. Le salaire et les bonus devraient être proportionnels à la quantité de travail accompli.

Est-ce que tout cela fait du sens pour vous?

Si vous n’avez pas de clients, c’est probablement la bonne approche.

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Ici réside le paradoxe de l’efficacité. Malheureusement, à favoriser l’efficacité de l’utilisation de vos individus, vous heurtez de façon considérable votre prestation de service et par la même occasion, la satisfaction de vos clients.

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