Pour le commun des mortels, changer n’est pas quelque chose de facile à faire, voire impossible. Il n’est pas facile de faire des changements personnels et il l’est encore moins de faire des changements organisationnels en groupe, c’est-à-dire dans nos équipes de travail. Cela est plus difficile, car le changement repose bien sûr sur plusieurs individus et celui-ci doit être accepté par tous.

Plusieurs facteurs peuvent influencer ceci dans les équipes ou les organisations. D’abord, il y a la peur d’échouer. Pour certains, changement rime avec angoisse et anxiété. Quoi de mieux que nos bonnes vieilles pantoufles pour nous rassurer et nous sécuriser!

Il y a également la culture de l’entreprise. Si l’entreprise n’encourage pas le changement ou ne le soutient pas, il sera difficile pour ses joueurs de prendre de nouvelles initiatives, des risques, d’être créatif et d’apporter de nouvelles idées pour innover. Non seulement ces initiatives risqueraient de ne pas être reconnues, mais les employés qui les ont élaborées pourraient même être blâmés pour celles-ci. Les joueurs dans ce type d’organisation généralement préfèrent le statu quo.

Ensuite, il y a le changement que l’on désire implanter, mais également ceux qui véhiculent ce changement. Il peut être difficile de faire voir la valeur ajoutée d’un changement lorsque les équipes ne voient pas la valeur ajoutée d’y adhérer.

Il existe toutefois plusieurs manières d’aborder ces changements et celles-ci peuvent vous aider à amortir cette réticence qui pourraient émerger par les joueurs de votre organisation. Prenons par exemple une organisation qui désire faire une transformation Agile complète. Chacun des points ci-haut doivent être abordés soigneusement si vous désirez maximiser vos chances de réussites et limiter cette réticence.

Tout d’abord, la peur d’échouer. Les joueurs dans vos équipes doivent sentir qu’ils ont le droit à l’erreur, qu’ils seront soutenus par l’organisation, que ce soit en besoin de formation, d’accompagnement, ou tout simplement afin de laisser aller leur créativité et essayer de nouvelles choses.

La culture de l’entreprise. Il est prouvé que les organisations qui ont une culture de proximité et de complicité entre les gestionnaires et leurs équipes auront plus de succès durant leur transition vers le changement. Les organisations où les employés se sentent en sécurité, où les gestionnaires prônent l’écoute et répondent aux besoins émergents de ceux-ci, aideront à l’appropriation du changement par ceux qui auront à le vivre. Avoir une structure organisationnelle plus souple permet également de véhiculer le changement plus facilement. Dans le cadre de notre exemple, comme le changement serait transversal et qu’il aurait un impact sur toutes les couches de l’organisation, il est évident que cette souplesse est de mise.

Le changement que l’on désire implanter. Celui-ci doit bien sûr être en fonction de valeurs ajoutées pour l’entreprise, comme l’amélioration des processus, une meilleure vélocité,  une plus grande proximité avec le client ou toute autre valeur ajoutée désirée, mais il doit également apporter quelque chose de concret à vos équipes, sans quoi celles-ci pourraient ne pas vouloir collaborer à la réussite de l’implantation de celui-ci ou tout simplement s’y opposer.

Ceux qui véhiculent le changement. Est-ce que les joueurs ont une confiance totale en ceux qui désirent apporter ce changement, c’est-à-dire : sont-ils convaincus que ceux-ci le font pour les bonnes raisons dans un objectif collectif dans lequel ils sont impliqués?

Il est certain que l’on peut choisir d’imposer le changement, mais si on ne respecte pas ces principes, ne vous surprenez pas si l’on vous répond : « cela a peut-être fonctionné ailleurs, mais ici, nous c’est différent… ». Non seulement le changement désiré passera assurément beaucoup moins en douceur, mais la transition vers celui-ci risque de prendre beaucoup plus de temps et d’argent que nécessaire, d’autant plus qu’à la moindre ouverture, le statut initial reviendra fort probablement.