Auteur : JS Sladecek

2018-03-27

Nous, c’est différent…

Pour le commun des mortels, changer n’est pas quelque chose de facile à faire, voire impossible. Il n’est pas facile de faire des changements personnels et il l’est encore moins de faire des changements organisationnels en groupe, c’est-à-dire dans nos équipes de travail. Cela est plus difficile, car le changement repose bien sûr sur plusieurs individus et celui-ci doit être accepté par tous.

Plusieurs facteurs peuvent influencer ceci dans les équipes ou les organisations. D’abord, il y a la peur d’échouer. Pour certains, changement rime avec angoisse et anxiété. Quoi de mieux que nos bonnes vieilles pantoufles pour nous rassurer et nous sécuriser!

Il y a également la culture de l’entreprise. Si l’entreprise n’encourage pas le changement ou ne le soutient pas, il sera difficile pour ses joueurs de prendre de nouvelles initiatives, des risques, d’être créatif et d’apporter de nouvelles idées pour innover. Non seulement ces initiatives risqueraient de ne pas être reconnues, mais les employés qui les ont élaborées pourraient même être blâmés pour celles-ci. Les joueurs dans ce type d’organisation généralement préfèrent le statu quo.

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2018-03-01

Être performant, une étape à la fois…

Très régulièrement, coachs Agile et Scrum Masters se font demander par certains gestionnaires de rendre leurs équipes performantes. Objectif louable en soi, mais qui peut être difficile à atteindre s’ils ne donnent pas également leur définition de « performante ». Pire encore, souvent, coachs Agile et Scrum Masters ne la demandent pas non plus et ça laisse place à de la confusion, une mauvaise compréhension du besoin et crée de fausses attentes.

En voici quelques exemples : les joueurs d’une équipe n’ont que quelques sprints derrière la cravate ensemble et certains gestionnaires se demandent pourquoi ils ne sont pas performants. D’autres comparent la vélocité de leurs équipes et aimeraient que celle-ci augmente comme celle de l’équipe qui cumule le plus de points sprint après sprint. D’autres se disent « Je ne comprends pas, cette équipe est composée de tous nos meilleurs joueurs, mais malgré tout, elle n’arrive pas à atteindre le niveau de performance qu’elle devrait avoir ! »

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2017-12-14

MVP (Produit Minimum Viable), si simple et si confus à la fois !

En équipe, vous êtes en train de faire votre plan de livraison durant la phase de préparation d’un projet X. Celui-ci est basé sur vos cas d’utilisation ou encore de vos histoires, et lorsqu’est venu le temps de déterminer votre MVP, votre PO vous indique que son produit minimum viable (MVP) constitue la livraison de l’ensemble des fonctionnalités.

Vous lui faites alors remarquer que l’essence même de l’Agilité est de piloter par la valeur, et non par le plan. Ceci implique de rendre l’investissement et le temps de développement fixe, tout en laissant la latitude d’estimer la portée qui nous permettra possiblement de faire émerger le produit minimum viable.

Votre PO vous mentionne alors que le demandeur a émis des objectifs (sur lesquels la portée a été basée) et que, pour être viable, il doit tous les rencontrer, donc il doit tout livrer!

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