Je vous présente Eugénie, chargée de projet depuis plusieurs années pour l’entreprise Complexe-cité. Sa direction, le bureau de projet et d’optimisation des processus (BPOP), relève de la vice-présidence stratégie et efficacité. Cette direction offre, entre autres, de l’accompagnement aux lignes d’affaires pour la réalisation de leurs projets, qui incluent souvent des solutions informatiques. Depuis bientôt deux ans, la vice-présidence des technologies de l’information a adopté l’approche Agile pour la plupart des réalisations des solutions informatiques. Bien qu’elle ait assisté à une formation de Scrum Master et quelques présentations sur l’approche Agile, Eugénie a encore de la difficulté à situer ses actions dans son référentiel de gestion de projet. Elle comprend le rôle du Scrum Master, mais le sien ne lui parait pas aussi clair, et sait encore moins comment s’y prendre avec le Scrum Master. Jusqu’ici, ses préoccupations ne lui avaient pas nui dans la prestation de ses services. Sauf qu’actuellement, elle travaille sur un projet stratégique pour l’organisation et le délai est très serré pour livrer la première version en production. Eugénie rencontre donc sa directrice pour lui faire part de ses préoccupations. Elle lui mentionne les points suivants :

• « On me demande de faire une planification du projet, mais le focus des équipes est seulement sur la première livraison et le contenu peut changer plusieurs fois avant d’être fixé au début de l’itération. Cette situation amène plusieurs inconnus:
  • Qu’attend-on de moi au niveau de la planification?
  • Comment arrimer les différents contributeurs, affaires et TI?
  • Comment puis-je faire le suivi du projet de façon diligente?
  • Comment partager les responsabilités entre les Scrum Masters et moi comme chargé de projet?
  • On me dit que je peux assister aux mêlées quotidiennes de l’équipe, mais que je ne peux pas parler. Quelles sont les autres occasions dont je dispose pour m’adresser à l’équipe et leur partager des points qui me préoccupent sur leur progression?
  • Je dois préparer mes documents pour la reddition de compte et je ne sais pas trop ce que je dois présenter pour rendre visible la progression du projet. »

Sa directrice comprend bien les enjeux et souhaiterait trouver les ressources pour qu’Eugénie soit aussi confortable avec un projet Agile qu’avec les projets qu’elle gère habituellement. Comme elle a déjà entendu parler de la firme Facilité, elle prend contact avec eux afin de mieux connaître leur offre et voir l’accompagnement possible pour ses chargés de projet. Suite à sa rencontre avec les gens de Facilité, elle choisit donc d’inscrire ses chargés de projet à la formation Gestion de projet 3.0 : Livrer avec l’approche Agile et de se faire accompagner par un coach Agile pour offrir une montée en compétence à ses chargés de projet.

Rapidement, Eugénie retrouve son aisance dans ses fonctions. Elle fait équipe avec ses Scrum Masters, en utilisant un style de leadership ‘servant leader’. Elle comprend bien qu’elle n’est plus imputable de la portée du projet et qu’elle doit maintenant agir comme un Scrum Master avec son équipe de leadership. Elle s’assure plutôt que son PO a tout ce qu’il faut pour exprimer ses besoins d’affaires et ce dernier l’accompagne maintenant dans tous les rencontres de suivi de projet. La matrice d’imputabilité Agile lui permet de mieux comprendre son rôle et de tenir le bon niveau de discussion avec son équipe de leadership.

Elle est en mesure de faire une planification de la livraison sans se soucier du contenu des itérations. Son plan maître lui permet de faire une reddition de compte en soutenant les conversions avec un bon niveau d’information. De plus, le suivi au niveau du volet Développement peut être soutenu par le Sunset Graph.

Étant donné que son projet inclut plusieurs équipes, elle utilise également le graphique de la cohérence des leviers. Ainsi, elle peut anticiper très tôt si les équipes seront en mesure de livrer le contenu du carnet de projet, dans les délais et à l’intérieur du budget. Voici un exemple de graphique de la cohérence des leviers:

Eugénie est maintenant capable de situer les outils et les rencontres de l’approche Agile à travers l’ensemble de la grille de processus du PMBok (PMI) et retrouve son aisance dans son rôle de chargé de projet.

Si cette mise en situation s’apparente à votre contexte, n’hésitez pas à consulter le site de AFI Expertise pour en savoir plus sur le contenu de la formation Gestion de projet 3.0.

Je vous invite également à partager votre situation avec vos confrères sur le billet de blogue suivant:

Qu’est-ce que ça fait un gestionnaire de projet dans une approche Agile ?