2018-10-11 Stéphane Chouinard

Parfois, il faut augmenter le WIP

NDLR: WIP = Work in Progress = TEC = Travaux en cours

Mes collègues peuvent facilement m’accuser de ressasser sans cesse la même vieille rengaine. « Il y a trop de travaux en cours! Réduisez votre WIP! »

C’est normal, puisque j’accompagne principalement des équipes qui n’ont jamais eu de mesure de contrôle des travaux en cours. Il n’est pas rare qu’au départ, une équipe possède trois ou quatre fois plus de travaux en cours que de membres dans l’équipe.

Il y a pourtant des occurrences où la réduction des travaux en cours n’est pas la solution. On doit réduire le WIP pour atteindre un niveau soutenable, mais pas en-deçà d’un certain seuil, sinon notre rythme ne sera pas soutenu.

2018-09-18 Stéphane Chouinard

Ne touchez pas à mon travail!

Je trouve que l’une des choses les plus difficiles à enseigner sur le plancher est la limitation des travaux en cours. Il y a beaucoup d’éléments qui sont contre-intuitifs lorsqu’on demande à des individus d’avoir un focus accru sur un nombre réduit d’éléments et qu’il y a toujours énormément de travail qui nous attend dans le détour.

Si vous avez besoin d’un petit rafraîchissement du pourquoi il faudrait travailler sur moins de choses à la fois, j’ai déjà écrit un petit truc là-dessus.

Quand on décide de s’y mettre, plusieurs difficultés viennent du contexte organisationnel:

Gestionnaire qui assigne du travail avec un focus sur l’occupation maximale;
Il y a un énorme backlog de demandes qui attend;
Le temps doit être saisi dans un outil de suivi à la minute près et dans la bonne tâche;
Il n’y a pas d’endroit pour saisir du temps d’attente ou du temps d’amélioration continue dans l’outil de suivi de temps;
Dans l’entreprise, avoir l’air occupé est un signe de succès;
Dans l’entreprise, avoir l’air inoccupé est un signe de paresse.

Ceci dit, une fois le contexte adressé et corrigé, les individus ont beaucoup de difficulté à se détacher de cette mentalité. Voici quelques types de personnalité que j’ai rencontrés dans la dernière année et qui participent à la surcharge de leur système.

2018-07-19 guylarochelle

Pourquoi visualiser notre travail?

Cet article a été rendu possible grâce à la collaboration de mes collègues Éric Wursteisen et Caroline Humbert. Éric a contribué au remue-méninges de l’atelier et Caroline a été la première à l’animer avec son équipe et sa rétroaction et ses commentaires ont été intégrés.

Si vous êtes comme nous, la plupart de vos interventions comme coach ou Scrum Master ont un lien avec la visualisation du travail.

Or, plusieurs personnes ne comprennent pas pourquoi et comment il peut être bénéfique de visualiser leur travail. Tout est dans leur tête ou disséminé ici et là et elles vivent très bien avec ça. Peut-on leur démontrer par un mini-exercice les bienfaits d’une visualisation, aussi simple soit-elle?

Cet article présente un atelier simple qui ne parle que de visualisation des travaux.

2018-04-11 Stéphane Chouinard

Cessez de jouer à Tetris avec votre temps

La surcharge est mère de tous les vices dans la philosophie Lean (Muri). C’est une plaie qui afflige la plupart des travailleurs intellectuels que je croise. La surcharge est tellement perverse que si vous en souffrez, vous ne vous en rendrez compte que trop tard. Voici quelques exemples de ce à quoi vous vous exposez:

Mauvaise prise de décision au quotidien;
Rater des dates limites;
Réduction globale de la productivité;
Augmentation de la charge mentale;
Fatigue professionnelle;
Aucun temps pour l’innovation;
Aucun temps pour l’apprentissage;
Aucun temps pour la collaboration (vous êtes un bloquant pour les autres);
Perte de motivation;
Attitude réactive et défensive, au lieu de proactive et constructive;
Sensation de perte de contrôle;
Perte d’efficacité dans vos communications (ex: envoi d’un courriel au lieu d’une conversation face à face, répondre sèchement par manque de temps, etc.)
Impossible de réagir efficacement aux imprévus/changements de plan;
Dégradation de votre santé mentale et physique;
Dégradation de vos relations professionnelles;
Être perçu comme quelqu’un de fermé et d’insensible aux priorités de ses collègues.

2018-02-15 Stéphane Chouinard

5 questions pour un futur employeur

En tant que gestionnaire, j’ai pris part à une bonne quantité d’entrevues de départ d’employés. Généralement l’employé désire aller vers des nouveaux défis. Lorsque je creuse un peu plus ou que je reprends contact avec d’anciens employés quelques mois plus tard, la raison du départ tend à changer:

Trop de travail/surcharge;
Trop de temps supplémentaire;
Les priorités changent tout le temps;
Aucune participation aux prises de décision concernant mon travail quotidien;
Trop pressé/pas le temps de produire de la qualité;
Pas le droit à l’erreur;
Mon succès est mesuré sur l’atteinte d’objectifs sur lesquels je n’ai pas d’emprise (respect de délais, budgets, etc.)
Mes talents ne sont pas exploités/expertise mal utilisée;
On m’a embauché pour X, mais j’aime aussi faire Y et on ne m’y autorisait pas.

J’aurais de la difficulté à dire que ce ne sont pas d’excellentes raisons de quitter pour de plus verts pâturages. Moi-même, avec le temps, j’en suis arrivé à la conclusion qu’au-delà du « culture fitness », ~~du café gratuit,~~ des aires ouvertes ou des salles de détente, c’est l’organisation du travail au quotidien qui affecte le plus mon bonheur à l’ouvrage.

J’ai donc quelques questions à vous proposer pour vos prochaines entrevues d’embauche. J’ai même un beau petit système de points comme dans les magazines pour que vous puissiez évaluer (non scientifiquement) l’entreprise qui vous intéresse.

2017-04-04 Valéry Germain

Propulser le système au-delà de ses limites connues !

Propulser le système

Nous proposons actuellement notre démarche Kanban afin d’appuyer une organisation dans l’implantation de Kanban.

La démarche que l’on a créée se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban de la méthode et est supportée par une Roadmap de Gestion du Changement.

Vous pouvez relire le premier billet de la série intitulé : Des passionnés de Kanban. ainsi que celui consacré au premier jalon :INTRODUIRE, puis le second : STABILISER.

Cette semaine, nous vous amenons au dernier jalon : PROPULSER.

PROPULSER – « Propulser le système »

L’objectif de ce jalon est d’outiller l’équipe pour qu’elle soit en mesure d’optimiser son travail, ses processus et ses règles pour ainsi être en mesure d’augmenter la valeur d’affaires livrée à sa clientèle.

Dans ce jalon, les conditions sont réunies afin de maximiser l’utilisation des métriques et des techniques de prédictibilité avancées qui permettent de contrôler l’impact des contraintes internes et externes.

Optimisation fine

L’assistant chimiste au célèbre professeur :

Professeur, est-ce le moment d’ajouter 3 ml de potassium dans la solution, comme hier ?

L’éminent savant de s’écrier :

Surtout pas, malheureux ! Hier, la température de la pièce était un degré plus basse…

Aujourd’hui, si nous ajoutons plus de 1,5 ml de chlorure de potassium, le laboratoire risque d’exploser !!

Une fois que l’on connait bien son système, on doit agir dessus en optimisation fine.

Lorsque l’on comprend son environnement, on peut en absorber les éléments de variabilité petit à petit dans le système pour en diminuer l’impact.

Description du jalon

À l’intérieur de la démarche, un jalon est un ensemble d’outils et de techniques à mettre en place afin d’atteindre une cible. Un jalon se décline en 6 sections, soit une pour chacune des pratiques de la méthode Kanban.

Une liste d’éléments de gestion du changement est attachée à chaque section. Ces éléments doivent être pris en compte pour appuyer l’implantation de Kanban et s’adressent à 4 clientèles:


Équipe	Gestionnaire	Client	Partie prenante

Pour atteindre la cible du jalon, l’ensemble de ces outils et techniques ainsi que l’exécution des éléments de gestion du changement doivent avoir été complétés avec succès. L’objectif de la démarche n’est pas de décrire de façon détaillée l’implantation, mais de structurer les éléments principaux afin de laisser place à l’adaptation au contexte d’une équipe. Chez Facilité, la philosophie est ancrée dans le pragmatisme. Ce que nous conseillons est toujours en fonction du contexte dans lequel on intervient. Le rythme, la portée et la vélocité du changement sera variable d’un contexte à l’autre.

Cible du jalon

La cible visée est la suivante :

Priorisation par la valeur
Processus en optimisation
Prévisibilité basée sur des métriques avancées

Visualiser le processus

Optimiser le processus
Élargir la portée du système (en amont et/ou en aval)

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Partie Prenante
S’approprier le processus	X
Gérer le système et le travail, plutôt que les équipiers		X
Élargir la portée du système		X	X

Limiter le travail en cours (WIP)

Maximisation des limites de travail en cours (WIP)

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Faire évoluer les valeurs de WIP afin de maintenir le niveau de service	X

Optimiser le flux de travail

Analyser l’efficacité du flux (Flow Efficiency Diagram)
Planification à l’aide des simulations de Monte Carlo
Analyse des sources de blocage (Blocker Clustering)

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Faire la guerre aux bloquants	X	X
Identifier les temps d’attente et optimiser le système (Flow Efficiency)	X	X		X
Prévoir le futur avec la méthode de Monte Carlo	X
Comprendre les nouvelles ententes de service basées sur les données probabilistes (Simulations Monte Carlo)			X

Rendre les règles explicites

Priorisation par la valeur

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Comprendre, définir et respecter la valeur définie par le client	X
Exprimer la valeur des éléments de travail et prioriser en fonction de celle-ci			X

Identifier les cadences

Cadencer les livraisons

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Comprendre les besoins afin de livrer au moment optimal pour le client	X	X		X
S’impliquer pour assouplir les contraintes qui freinent les cadences de livraison		X
Comprendre les cadences de livraison implémentées par l’équipe		X	X	X

Améliorer en continu

Prioriser l’amélioration à travers un carnet d’amélioration
Découpler la cadence d’amélioration et faire de l’amélioration en continue
Utiliser des katas d’amélioration
Identifier les sources de gaspillage
Instaurer une culture de Kaizen

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Mettre de l’avant les initiatives d’amélioration continue et mesurer l’impact des changements	X
Encourager les actes de leadership et d’auto-organisation de l’équipe		X
Impliquer dans l’amélioration continue		X	X	X

À suivre prochainement

Lorsque votre équipe aura atteint les objectifs de ce jalon, elle maitrisera un grand ensemble de pratiques et d’outils qui lui permettront de maintenir un système stable, prévisible et en optimisation continue.

Pour vous remercier de nous avoir suivi tout au long de cette série de blogs sur notre démarche Kanban, nous vous offrirons prochainement LE LIVRE BLANC DE LA DÉMARCHE KANBAN de FACILITÉ.

Nicolas Mercier
Valéry Germain

2017-03-14 Valéry Germain

Stabilisez votre système pour devenir prévisible !

Stabiliser le système

Nous proposons actuellement notre démarche Kanban afin d’appuyer une organisation dans l’implantation de Kanban.

La démarche que l’on a créée se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban de la méthode et est supportée par une Roadmap de Gestion du Changement.

Vous pouvez relire le premier billet de la série intitulé : Des passionnés de Kanban. ainsi que celui consacré au premier jalon :INTRODUIRE.

Cette semaine, nous vous amenons au second jalon : STABILISER

STABILISER – « Stabiliser le système »

L’objectif de ce jalon est d’amener l’équipe à opérer les changements nécessaires pour devenir prédictible, tant au niveau de sa capacité que sur le débit de travail qu’elle est en mesure de livrer à sa clientèle. À partir des informations révélées à l’étape d’introduction et en stabilisant les facteurs générant de la variabilité, l’équipe pourra fournir des ententes de service fiables à ses clients.

Prévisibilité

Si vous demandez à votre plombier :

Quand la fuite de mon évier sera-t-elle réparée ?

Quelle sera votre réaction s’il vous répond :

Je ne sais pas, cela dépend du temps que vont prendre les travaux des clients avant vous, et si il n’y a pas d’imprévus… Peut-être cette semaine… sinon la semaine prochaine…

Mitigé pour le moins? Par contre, si il répond :

Étant donné votre demande et les autres travaux prévus avant, ce sera fait d’ici lundi.

Pour prévoir l’avenir (s’engager sur une entente de service), il faut voir le présent (le travail en cours et les contraintes du système) mais aussi comprendre le passé (l’historique de métriques).

Le deuxième jalon va donc nous permettre de mettre en place divers éléments pour stabiliser le système en contrôlant sa variabilité, dans le but de le rendre prévisible.

Description du jalon


Équipe	Gestionnaire	Client	Partie prenante

Pour atteindre la cible du jalon, l’ensemble de ces outils et techniques ainsi que l’exécution des éléments de gestion du changement doivent avoir été complétés avec succès. L’objectif de la démarche n’est pas de décrire de façon détaillée l’implantation, mais de structurer les éléments principaux afin de laisser place à l’adaptation au contexte d’une équipe. Chez Facilité, la philosophie est ancrée dans la pragmatisme. Ce que nous conseillons est toujours en fonction du contexte dans lequel on intervient. Le rythme, la portée et la vélocité du changement sera variable d’un contexte à l’autre.

Cible du jalon

La cible visée est la suivante :

Changements en continu pilotés par les informations révélées.
Système prédictible en termes de:
- Capacité
- Débit
Ententes de services définies

Visualiser le processus

Utiliser le diagramme de vieillissement du travail en cours (Aging Diagram)

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Surveiller le vieillissement des tâches pour préserver le temps de cycle	X

Limiter le travail en cours (WIP)

Limiter le travail en cours (WIP).

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Expliquer pourquoi et comment le travail sera limité.	X	X	X
Comprendre et respecter le point unique d’alimentation.	X	X	X

Optimiser le flux de travail

Utiliser le diagramme de flux cumulé (CFD);
Visualiser et gérer les bloquants;
Utiliser la pratique de flux tiré;
Utiliser le nuage statistique des temps de cycle;
Utiliser le right-sizing pour le découpage du travail.

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Apprendre à interpréter le diagramme de flux cumulé (CFD)	X
Accepter la transparence des bloquants	X	X		X
Apprendre à maîtriser le flux tiré	X
Apprendre à interpréter le nuage statistique	X
Laisser l’équipe gérer le système		X	X

Rendre les règles explicites

Définir des ententes de services (SLA).

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
S’engager sur des ententes de service	X	X
S’entendre sur des ententes de service			X	X

Identifier les cadences

Cadencer la synchronisation avec les contributeurs/collaborateurs;
Cadencer l’alimentation en fonction du débit de sortie.

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Impliquer les contributeurs dans l’équipe	X			X
Comprendre l’importance de limiter le travail en entrée		X	X

Améliorer en continu

Mesurer l’impact de l’amélioration à l’aide d’actions SMART.

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Utiliser les métriques pour mesurer l’amélioration	X	X	X

À suivre prochainement

Nous vous invitons à surveiller ExcellenceAgile.com durant les prochaines semaines car nous allons dévoiler le dernier jalon, soit le jalon PROPULSER… ainsi qu’une SURPRISE pour vous remercier d’avoir suivi notre série de blogs !!

Nicolas Mercier
Valéry Germain

2017-02-23 Nicolas Mercier

Révélez votre système au grand jour !

Nous proposons actuellement notre démarche Kanban, dont l’objectif est d’appuyer une organisation dans l’implantation de Kanban. Vous pouvez relire le premier billet de la série intitulé : Des passionnés de Kanban.

Notre démarche se décline en 3 Jalons, est alignée sur les 6 Pratiques Kanban et supportée par un Roadmap de Gestion du Changement.

Cette semaine, intéressons-nous au premier jalon : INTRODUIRE

INTRODUIRE – « Révéler le système »

L’objectif de ce jalon est de rendre visible le système d’alimentation d’une équipe, l’état de l’ensemble du travail en cours et les règles et processus internes. Cette visibilité fournira l’information nécessaire à l’équipe et son écosystème (ses clients, ses parties prenantes et sa gouvernance) afin de mettre en place son processus d’amélioration continue, ce qui permettra d’optimiser la valeur générée par sa prestation de service.

Un point très important à noter: lors de ce premier jalon, pratiquement aucun changement n’est opéré sur le processus de travail, les rôles et les responsabilités des gens impliqués. Nous voulons observer le système tel qu’il est à l’aide d’indicateurs et d’observations factuelles. Ceci va fournir les informations nécessaires pour pouvoir amener les bons changements dans les prochains jalons.

Visibilité

Lorsqu’on se présente chez le médecin et qu’on lui dit :

Docteur, j’ai mal.

Il nous répond inévitablement :

Mais, où avez-vous mal exactement?

Pour pouvoir agir sur quelque chose, il faut le comprendre et pour le comprendre, il faut le voir. Il faut voir les opportunités d’amélioration, et ensuite il faut poser les bons gestes pour opérer un changement.

Le premier jalon va donc mettre en place divers éléments destinés à rendre visibles les informations nécessaires à la mise en route d’un processus d’amélioration continue.

Cible du jalon

La cible visée est la suivante :

Un processus visuel et connu;
Un système en amélioration continue;
Un focus sur la qualité intégrée.

Description du jalon


Équipe	Gestionnaire	Client	Partie prenante

Pour atteindre la cible du jalon, l’ensemble de ces outils et techniques ainsi que l’exécution des éléments de gestion du changement doivent avoir été complétés avec succès. L’objectif de la démarche n’est pas de décrire de façon détaillée l’implantation, mais de structurer les éléments principaux afin de laisser place à l’adaptation au contexte d’une équipe. Chez Facilité, la philosophie est ancrée dans la pragmatisme. Ce que nous conseillons est toujours en fonction du contexte dans lequel on intervient. Le rythme, la portée et la vélocité du changement sera variable d’un contexte à l’autre.

Visualiser le processus

Représenter visuellement le processus;
Définir le point d’entrée et le point de sortie du processus actuel.

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Communiquer les objectifs de la démarche.	X	X	X	X
Exposer les objectifs de la transparence.	X
Respecter et soutenir la transparence du système.		X	X	X

Limiter le travail en cours (WIP)

Centrer l’alimentation autour d’un seul point explicite et visible;
Limiter le travail en cours (WIP).

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Expliquer pourquoi et comment le travail sera limité.	X	X	X
Comprendre et respecter le point unique d’alimentation.	X	X	X

Optimiser le flux de travail

Implanter la pratique de flux tiré;
Suivre le temps de cycle.

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Expliquer pourquoi et comment mesurer le temps de cycle.	X	X
Expliquer pourquoi et comment gérer le travail en flux tiré.		X
Expliquer comment travailler avec une équipe en flux tiré.			X	X

Rendre les règles explicites

Identifier les types d’éléments de travail;
Identifier les catégories de service;
Formaliser une définition de prêt;
Formaliser une définition de terminé par étape du processus.

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Comprendre les règles du système	X	X	X

Identifier les cadences

Établir la cadence d’alimentation du système;
Établir la cadence de synchronisation du travail de l’équipe.

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
S’entendre sur la mise en place d’une cadence d’alimentation.	X	X	X	X
Expliquer l’objectif d’une rencontre de synchronisation.	X	X
Expliquer comment exécuter une rencontre de synchronisation en Kanban.	X

Améliorer en continu

Introduire des rétrospectives;
Introduire une cadence de rétrospectives.

GESTION DU CHANGEMENT	Équipe	Gestionnaire	Client	Partie Prenante
Expliquer pourquoi et comment s’améliorer en continu.	X
Comprendre comment appuyer une équipe en amélioration continue.		X

À suivre prochainement

Je vous invite à surveiller ExcellenceAgile.com durant les prochaines semaines car nous allons dévoiler les 2 prochains jalons, soit le jalon STABILISER et le jalon PROPULSER.

Nicolas Mercier
Valéry Germain