Nous, c’est différent…

Pour le commun des mortels, changer n’est pas quelque chose de facile à faire, voire impossible. Il n’est pas facile de faire des changements personnels et il l’est encore moins de faire des changements organisationnels en groupe, c’est-à-dire dans nos équipes de travail. Cela est plus difficile, car le changement repose bien sûr sur plusieurs individus et celui-ci doit être accepté par tous.

Plusieurs facteurs peuvent influencer ceci dans les équipes ou les organisations. D’abord, il y a la peur d’échouer. Pour certains, changement rime avec angoisse et anxiété. Quoi de mieux que nos bonnes vieilles pantoufles pour nous rassurer et nous sécuriser!

Il y a également la culture de l’entreprise. Si l’entreprise n’encourage pas le changement ou ne le soutient pas, il sera difficile pour ses joueurs de prendre de nouvelles initiatives, des risques, d’être créatif et d’apporter de nouvelles idées pour innover. Non seulement ces initiatives risqueraient de ne pas être reconnues, mais les employés qui les ont élaborées pourraient même être blâmés pour celles-ci. Les joueurs dans ce type d’organisation généralement préfèrent le statu quo.

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Continuons d’évoluer, révisons notre utilisation des points de récits utilisateurs !

Relisez le guide Scrum. Il n’y a pas de notion de vélocité ou de points de récits utilisateurs. Ce fait, qui m’a été rappelé récemment par un collègue, m’a permis de réaliser les multiples biais injectés dans les fondamentaux Scrum et Agile pour répondre à des besoins de métriques.

Amusez-vous à lire cet article.

L’un des biais les plus flagrants est, pour ce billet, la notion de point pour un récit.

“Working software is the primary measure of progress.” – Manifeste Agile

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Prendre des décisions Agile et Lean

Au delà des méthodes et des pratiques, il y a les concepts de base. De nos jours, Agile et Lean sont devenus des buzzwords qu’on utilise à toutes les sauces. Pourtant, quand on creuse la question, on réalise souvent que notre interlocuteur n’a aucune compréhension de la philosophie derrière les mots.

Que se cache-t-il derrière ces grands concepts? Qu’est-ce qui distingue quelqu’un qui est Agile et Lean de quelqu’un qui ne l’est pas?

La réponse réside dans la façon dont les décisions sont prises. Pour déterminer si une méthode, une décision ou une pratique est Agile et Lean, on doit la peser selon un filtre décisionnel bien précis.

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Le parcours d’Eugénie dans son Agilité

Je vous présente Eugénie, chargée de projet depuis plusieurs années pour l’entreprise Complexe-cité. Sa direction, le bureau de projet et d’optimisation des processus (BPOP), relève de la vice-présidence stratégie et efficacité. Cette direction offre, entre autres, de l’accompagnement aux lignes d’affaires pour la réalisation de leurs projets, qui incluent souvent des solutions informatiques. Depuis bientôt deux ans, la vice-présidence des technologies de l’information a adopté l’approche Agile pour la plupart des réalisations des solutions informatiques. Bien qu’elle ait assisté à une formation de Scrum Master et quelques présentations sur l’approche Agile, Eugénie a encore de la difficulté à situer ses actions dans son référentiel de gestion de projet. Elle comprend le rôle du Scrum Master, mais le sien ne lui parait pas aussi clair, et sait encore moins comment s’y prendre avec le Scrum Master. Jusqu’ici, ses préoccupations ne lui avaient pas nui dans la prestation de ses services. Sauf qu’actuellement, elle travaille sur un projet stratégique pour l’organisation et le délai est très serré pour livrer la première version en production. Eugénie rencontre donc sa directrice pour lui faire part de ses préoccupations. Elle lui mentionne les points suivants :

  • « On me demande de faire une planification du projet, mais le focus des équipes est seulement sur la première livraison et le contenu peut changer plusieurs fois avant d’être fixé au début de l’itération. Cette situation amène plusieurs inconnus:
    • Qu’attend-on de moi au niveau de la planification?
    • Comment arrimer les différents contributeurs, affaires et TI?
    • Comment puis-je faire le suivi du projet de façon diligente?
    • Comment partager les responsabilités entre les Scrum Masters et moi comme chargé de projet?
    • On me dit que je peux assister aux mêlées quotidiennes de l’équipe, mais que je ne peux pas parler. Quelles sont les autres occasions dont je dispose pour m’adresser à l’équipe et leur partager des points qui me préoccupent sur leur progression?
    • Je dois préparer mes documents pour la reddition de compte et je ne sais pas trop ce que je dois présenter pour rendre visible la progression du projet. »

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Être performant, une étape à la fois…

Très régulièrement, coachs Agile et Scrum Masters se font demander par certains gestionnaires de rendre leurs équipes performantes. Objectif louable en soi, mais qui peut être difficile à atteindre s’ils ne donnent pas également leur définition de « performante ». Pire encore, souvent, coachs Agile et Scrum Masters ne la demandent pas non plus et ça laisse place à de la confusion, une mauvaise compréhension du besoin et crée de fausses attentes.

En voici quelques exemples : les joueurs d’une équipe n’ont que quelques sprints derrière la cravate ensemble et certains gestionnaires se demandent pourquoi ils ne sont pas performants. D’autres comparent la vélocité de leurs équipes et aimeraient que celle-ci augmente comme celle de l’équipe qui cumule le plus de points sprint après sprint. D’autres se disent « Je ne comprends pas, cette équipe est composée de tous nos meilleurs joueurs, mais malgré tout, elle n’arrive pas à atteindre le niveau de performance qu’elle devrait avoir ! »

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