Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 3ème (et dernière) partie

Lectures préalables:

Prioriser son carnet de produit de façon sécuritaire!
Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 1ère partie
Ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme, façon SAFe – 2ème partie

C’est bientôt la fin! Concluons cette série d’articles sur l’ordonnancement d’un portefeuille ou d’un programme par des explications sur la taille du travail, les rôles et, pour terminer, deux exemples pour nous aider à digérer tout cela.

Taille du travail (TT)

Dans certains contextes, le manque de données et l’incertitude quant au travail à accomplir rend les équipes peu enclines à estimer la taille du travail en point relatif. C’est comme si les membres de l’équipe avaient à signer avec leur sang! Pour remédier à cela, vous pouvez ordonnancer vos portefeuilles et programmes sans la taille du travail, soit à l’aide du seul coût de retard (cost of delay)  [1][2]. Pour cela, vous n’avez qu’à mettre « 1 » partout dans cette colonne. Pour en savoir plus sur le sujet, lisez l’article de mon collègue Éric Lessard sur la priorisation par coût de retard.

Je vous conseille de ne faire cela qu’en dernier recours. La taille du travail est importante pour permettre de prioriser des petites demandes, même avec un degré d’urgence moindre ou un coût de retard faible. Les petites demandes permettant un gain rapide sont très intéressantes pour l’organisation !

Qui fait quoi?

Pour en arriver à un résultat pouvant servir à prendre des décisions éclairées, nous aurons besoin de l’expertise de tous ! La valeur d’affaire pour l’utilisateur (VAU) et la criticité de l’échéance (CE) seront les éléments du PCTPP qui seront évalués surtout par le responsable de produit (PO ou product owner) et les gestionnaires. La criticité de l’échéance peut être influencée par des variables de toutes sortes (jalon d’une dépendance, pénalités de retard, période de vente limitée comme les fêtes, fin du support d’un système, etc.), d’où l’importance d’impliquer des représentants de chaque spécialité durant l’exercice.

Toute l’équipe contribuera à l’estimation du RR/PCOA (réduction de risque ou potentiel de création d’occasion d’affaire) et de la taille du travail (TT). Par contre, il est normal que certaines spécialités soient moins concernées par certains points. Par exemple, la taille du travail concernera moins les gestionnaires, mais fera appel à l’expertise de l’équipe qui fera le travail. Vous n’avez pas besoin d’avoir tous les gens impliqués dans l’étape de la réalisation. Des représentants de chaque spécialité feront parfaitement l’affaire. Cela vous permettra d’être plus efficace et vous évitera une désagréable cacophonie!

Examinons un petit exemple avec des fonctionnalités de tailles différentes que vous voudriez implanter dans le cadre d’un programme.

Exemple 1

Exemple 1

Bien que le premier élément (paiements) ait un coût de retard plus élevés que les autres, il faudra travailler plus (TT = 13) pour le livrer en production. C’est pour cela qu’il tombe au second rang. Malgré cela, il se classe mieux que le troisième élément (notifications), son coût de retard étant nettement supérieur à celui-ci (4,08 vs 3). La lampe de poche est au premier rang, car elle demande très peu de travail (TT = 1). Donc, nous générons de la valeur en moins de temps!

Maintenant, reprenons le même tableau en classant les éléments uniquement à partir du coût de retard. Ce scénario peut survenir si nous ne sommes pas capables d’estimer la taille du travail à faire. La taille du travail sera fixée à « 1 » partout pour éviter la division par zéro.

Exemple 2 – Coût de retard

Exemple 2

Le paiement dans l’application se retrouve maintenant premier rang. Au lieu de travailler à générer de la valeur le plus vite possible en travaillant d’abord sur la lampe de poche (voir exemple 1), ce résultat nous pousserait à commencer avec l’élément qui a le coût de retard le plus élevé sans tenir compte de la charge de travail.

Conclusion

Le PCTPP, qu’il soit quantitatif ou qualitatif, comme dans le cas présent, favorisera les discussions sur la valeur et l’urgence de ce que l’on veut accomplir. Les décisions n’en seront que plus objectives, moins influencées par des facteurs politiques ou humains.

Un bon travail de préparation est nécessaire pour que l’utilisation du PCTPP soit un succès. Il doit être très clair dès le départ qu’il s’agit d’un outil d’aide à la décision. Une fois l’ordonnancement effectué, une discussion devra avoir lieu pour valider les résultats et ajuster les priorité au besoin.

Et voilà! C’est la fin de la trilogie. Merci de vous être rendu jusqu’au bout. J’espère que cela vous encouragera à utiliser une méthode d’ordonnancement basée sur la valeur et l’urgence pour obtenir une liste de priorité qui maximisera la valeur produite par et pour votre organisation.

[1] http://www.scaledagileframework.com/wsjf/
[2] http://enterpriseagilist.blogspot.ca/2014/06/agile-transfo-pilotage-valeur1.html

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