(English follows)

Avant de donner un GO à un nouveau projet ou lors du suivis d’un projet en cours, les parties prenantes et organisations exigeront toujours d’avoir un minimum de confiance dans la planification. En méthodes traditionnelles (e.g. en cascade), ceci se reflète souvent par un besoin de savoir exactement ce qui va être fait, quand ce sera fait et à quel prix. Comme nous le savons maintenant, peu importe la précision de ces prédictions initiales, la réalité en constant changement du projet a tendance à rendre le plan inapproprié. Dans de telles cultures de développement, minimiser les écarts face au plan est plus important que de maximiser la valeur du projet.

Dans les méthodes traditionnelles, la confiance est basée sur la perception de stabilité venant du plan maître, même s’il est tout sauf stable. Les changements non planifiés affecteront inévitablement des parties du projet soulevant la question: “Préféreriez-vous réagir à ces effets ou les incorporer proactivement dans la solution?” Pour y arriver, il faut aller plus loin qu’Agile 101. À ce jour, vous avez sûrement entendu le dicton: “Il est préférable d’être Agile plutôt que que de simplement faire de l’Agile”. Dans ce sens, pour changer votre façon de planifier et mesurer le progrès de vos projets, vous devez mettre de côté les détails et embrasser un minimum d’incertitudes.

Les plans détaillés sont de fausses certitudes, alors que les planifications Agile sont des doutes adaptables.

Une fois qu’on a admis que le changement est inévitable, la prochaine étape est de s’adapter continuellement, plutôt que de résister et d’être éventuellement forcé à l’action. Résister au changement ne l’élimine pas, mais le pousse plutôt vers l’avant, créant ainsi un monticule croissant en complexité. Une fois que le monticule est trop gros pour être poussé, nous sommes forcés d’y réagir. L’adaptation en continu, quant à elle, nous laisse incorporer le changement à un rythme soutenable tout en minimisant les impacts sur la valeur.

La planification Agile n’est donc pas un unique chemin détaillé, mais plutôt une orientation avec des directives sur l’absorption du changement. D’itération en itération, alors que le changement survient, un nouveau chemin optimal vers la cible est planifié et, si la portée, le budget ou les dates de livrable sont impactés, les parties prenantes sont incluses dans la prise de décision. Ici, maximiser la valeur est plus importante que de suivre le plan. L’emphase n’est plus sur minimiser les écarts face au plan, mais sur l’élaboration d’un nouveau chemin optimal. Cette planification continue est possible en Agile, car cette activité est peu coûteuse et ne demande que juste assez d’information et d’effort pour prendre des décisions de haut niveau. Alors qu’ils acceptent cette réalité, les nouveaux Agilistes doivent rebâtir leur confort de suivis projet, présentement ancré dans les plans détaillés, et transférer ce confort dans le raffinement en continu de leur orientation.

Il est rassurant de savoir que le plan n’est jamais plus vieux qu’une itération et que l’absorption du dernier changement ne nous a pas fait dérailler.

Phillipe Cantin

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From False Certitudes to Adaptable Doubts

Before giving a GO to a new project or while reviewing the status of an ongoing one, stakeholders and organizations will always require a minimum level of confidence in the planning. In traditional methods (e.g. waterfall), this is often translated in the need to know exactly what will be done, when it is due and how much it will cost. As we now know, no matter how accurate those initial predictions are, the ever changing reality of the project has the tendency of making the plan irrelevant. In such a development culture, minimizing the deviation from “the plan” is often more important than maximizing the project value.

In traditional methods, the confidence level is then based on the perceived stability of the master plan, even though it is anything but stable. Unplanned changes will inevitably affect parts of the project and the question is “Would you rather react to those effects or proactively incorporate them in the solution?” To do this, you have to go further than Agile 101. By now, you have probably heard the saying: “It is better (even though harder) to be Agile rather than acting Agile”. In that sense, to change how you plan projects and measure their progress, you need to let go of the details and embrace a minimum of uncertainty.

Detailed plans are false certitudes, while Agile plans are adaptable doubts.

Once we admit that change does happen, the next step is to adapt to it continuously instead of resisting, until we are forced into action. Resisting change does not eliminate it, it simply pushes it forward into a large bundle, which only gets harder to handle. Once the bundle is too big, we are then forced into reacting to it. Continuous adaptation, on the other hand, lets us incorporate change at a sustainable pace while minimizing the impacts on the value.

Agile planning then is not a detailed, single path but more like a general orientation with guidelines on how to absorb change. Sprint by sprint, as change occurs, a new optimal path to the target is planned and, if the scope, budget or due dates are impacted, the stakeholders are included in the decision making process. Here, maximizing the value is more important than sticking to the plan. The emphasis is not on minimizing the deviation from the plan but on the recalculation of an optimal path. This continuous planning is possible in Agile methods since it is a low cost activity involving just enough information and effort to make the high level decisions. While accepting this new reality, new Agilists must shift their comfort away from detailed plans and rebuild the same, or even better, level of comfort in the continuous refinement of their orientation.

Confidence comes from knowing that the plan is never older than one sprint and that absorbing the last change did not derail us.

Phillipe Cantin