(English follows)
Faites-vous des revues de sprint, démo ou un mix des deux? Le faites-vous de la mauvaise façon? Ne pas le savoir peut être coûteux. Par exemple: sentez-vous que vous devez sacrifier des fonctionnalités pour préparer vos revues de sprint ou vos démos? Malheureusement, plusieurs équipes Agile le font. Voici comment éviter ce piège en comprenant la différence entre ces deux événements.
Une amertume perdure chez certains leaders Agiles : une impression que l’agilité ne va pas au bout de ses promesses et qu’il y a encore beaucoup de place à amélioration. Avez-vous cette impression?
2001 a vraiment marqué un tournant dans l’histoire du développement logiciel avec la parution du manifeste Agile (agilemanifesto.org). À l’époque certains la voyaient simplement comme une mode passagère qui s’estomperait avec le temps. Aujourd’hui, 16 ans plus tard, l’Agile est plus présente que jamais et est maintenant utilisée dans la plupart des organisations qui cherchent à augmenter l’efficience de leurs activités de développement logiciel et s’étend même à d’autres secteurs d’activités.
Malgré ce succès, je constate qu’une amertume perdure chez certains leaders Agile : une impression que l’agilité ne va pas au bout de ses promesses et qu’il y a encore beaucoup de place à amélioration. Avez-vous cette impression ? Croyez-vous que l’utilisation des approches Agiles a atteint un plateau dans votre organisation ? Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce phénomène et nous nous attarderons ici sur les trois principaux, soit :
(English follows)
En 2009, je lisais l’excellent billet “The Duct Tape Programmer” par Joel Spolsky qui souligne l’importance de livrer plutôt que d’atteindre la perfection. Il résume bien sa pensée en disant “Livrer est une fonctionnalité” (Shipping is a feature). Ceci a eu un impact sur moi, car j’applique depuis cette philosophie sur plusieurs choses, poussant à maximiser la qualité tout en assurant systématiquement la livraison. Je crois aussi qu’à l’intérieur de chaque équipe livrant du logiciel fonctionnel, il y a une personne qui se bat pour la livraison. Autrement, l’équipe resterait piégée infiniment dans un état à 90% complété.
Lorsque que j’approche chaque événement Scrum, chaque sprint, chaque période d’un projet et chaque réunion, je divise les buts en 2 groupes; le Vital (Must) qui ne peut être atteint que par l’effort collaboratif du groupe et l’Essentiel (Should) qui gagnerait en efficience si il était complété par le groupe. Par la suite, je recentre les efforts et surveille le temps pour assurer minimalement la livraison du Vital. L’objectif est d’éviter de pousser vers l’avant des tâches non-terminées qui, inévitablement, créeront un effet de cascade dans le flux de travail.
Voici une autre façon de voir la situation. Alors qu’un projet avance, nous créons des moments où nous réservons la capacité d’un groupe de personnes ayant la bonne combinaison de talent pour exécuter un travail précis. Ce groupe fournit la connaissance et le pouvoir décisionnel unique pour faire avancer un gros bloc de travail. Les membres de l’équipe étant tous réunis, la boucle de communication est alors très efficiente. Une fois que ce moment est passé, cette boucle de collaboration sera dramatiquement ralentie alors que le focus et la capacité des gens seront submergés par d’autres tâches. Au début de chacun de ces ‘moments en groupe’, il est donc impératif d’identifier le travail Vital.
Livrer quelque chose, peu importe ce que c’est, est toujours une petite victoire qui vient donner de l’énergie aux membres de l’équipe. Nous voulons donc toutes les victoires possibles afin de garder le moral lorsqu’on traverse les haut et les bas du développement logiciel. Livrer tout, à tous les moments, m’aide à guider mes équipes dans les périodes difficiles. Ceci me permet de célébrer le fait que nous avons eu une bonne planification de sprint, et que nous pourrons compter sur celle-ci jusqu’à la fin du sprint sans avoir d’autre réunion de clarification. Livrer tout, c’est savoir que chaque histoire terminée est un avancement concret qui, malgré les embûches, à pu être réalisé à l’intérieur du sprint. Ceci aide à se sentir comme un héros à la fin d’un sprint dans lequel on a livré notre engagement et entrer dans le sprint suivant avec un sentiment de nouveau départ qui n’est pas entaché.
Livrer tout permet de parsemer notre travail de petites victoires.
Phillipe Cantin
—
Back in 2009, I was reading a great blog post by Joel Spolsky called “The Duct Tape Programmer” in which he underlined the importance of delivery over perfection. Summing it up in this great motto: “Shipping is a feature”. This must have had some impact on me since I now apply this philosophy to so many things, pushing to maximize quality while always ensuring delivery. I also believe that every team delivering working software has at least one person who fights for shipping or they would endlessly remain caught in the “90% done” purgatory.
When approaching every Scrum event, every sprint, every project period and every meeting, I divide the goals in two groups; the Must which can only be done by the collaborative effort of the group and the Should which would be more effective if done by this group. I then focus the efforts and monitor the time to, minimally, ensure the resolution of the Must. The objective is to avoid pushing unfinished work forward which will inevitably create a cascading effect down the workflow.
Look at it this way: as a project moves forward, we create moments where we secure the capacity of the right mix of people to execute a specific task. This group provides the unique knowledge and the decision power necessary to move forward a large block for work and, by all being present, the collaboration loop is very efficient. Once this moment is passed, this collaboration loop will slow down dramatically as people`s focus and capacity are swept up by other tasks. At the beginning of each ‘group moment’, it is then imperative to identify the Must work.
Shipping something, anything, is also a small win adding fuel to the tank of the team members. We want all the wins we can get to protect the morale through the ups and downs of software development. Shipping everything, every moment, is how I get my teams through thick and thin. Celebrating the fact that we had an awesome sprint planning on which we can count to get us to the end of the sprint without a string of meetings. Knowing that every story done is a concrete step forward which, even with the unexpected, was able to fit within the sprint. Feeling like heroes at the end of a sprint where we shipped all the committed work while entering the next sprint with an untainted feeling of a fresh start.
Shipping everything is a way to punctuate our work with small wins.
Phillipe Cantin
(English Follows)
Il est clair pour plusieurs experts Agile/Scrum que si vous ne devez appliquer qu’un seul élément de Scrum, vous devriez choisir de faire les rétrospectives. Cet acte simple et régulier de révision du processus et de la dynamique d’équipe est la fondation même de l’amélioration continue. Cet événement important n’est toutefois pas simple à animer, car étant donné que les gens parleront de leurs interactions et du travail de tous et chacun, le Scrum Master devra aider le groupe dans le développement de leur écoute et de leur communication.
En assumant que vous faites déjà ou que vous pensez faire de rétrospectives (rétro) de façon régulière, votre équipe Scrum va fort probablement être dans l’un des 3 états suivants :
Bruit / Efficacité / Stagnation
Toutes les équipes que j’ai suivies sont passées par ces trois étapes. Les deux premières rétros sont toujours dans un état de Bruit où, pour la première fois, les gens ont la parole et peuvent défiler la liste de problèmes qu’ils gardaient pour eux. À ce moment, on vous parlera de la couleur du tapis, du manque de stylos bleus et de la machine à café. C’est normal, et c’est un moment critique où les gestionnaires/leaders pourraient, en posant les mauvais gestes, bloquer les canaux de communication avant même qu’ils n’aient le temps de s’ouvrir. Il est important d’accepter tous les commentaires, ou au moins de reconnaître le point de vue de chaque personne et la guider dans la résolution du problème.
Avec des rétros régulières, l’équipe va rapidement observer la résolution des bloquants mis en lumière pendant ces rétros. Cette réalisation, combinée avec la réduction du ‘Bruit’, va pousser l’équipe vers un état Efficace. Une fois dans cette mentalité, ils vont régulièrement identifier des points d’amélioration concrets qui vont aider l’équipe à comprendre l’importance de la boucle d’amélioration continue pendant qu’ils se résolvent systématiquement. Bientôt, la rétro est un événement attendu et le fait de négliger une rétro résulte en une sensation de déconnexion.
Comme Ed Catmull* a dit lors de sa présentation ‘Keep your crises small’ donnée à l’université de Stanford en 2007; ‘Le succès cache les problèmes’ et les gens on tendance à éviter de pointer des erreurs quand les choses vont bien. Aussi, une fois que l’équipe passe au travers d’une série de rétros ‘Efficaces’, les membres de l’équipe peuvent avoir une baisse de motivation, alors que leurs idées d’amélioration deviennent de plus en plus difficiles à trouver et que les gains diminuent. Quand cela se produit, la responsabilité de ramener l’équipe dans un état Efficace repose sur le Scrum Master. Cela peut être fait de différentes façons, mais ma solution préférée, que j’utilise systématiquement afin de prévenir la chute vers un état de Stagnation, est d’utiliser de façon périodique une rétro pour améliorer le produit plutôt que le procédé. Pendant ces ‘rétros spéciales’, je demande à l’équipe de trouver des points d’amélioration pour le produit en utilisant les mêmes plans de rétrospective utilisés dans les rétros normales. En plus de rafraîchir la perspective sur les procédés, ce truc augmente aussi l’engagement de l’équipe envers le produit.
*Président des studios d’animation Pixar et des studios d’animation Walt Disney
Phillipe Cantin
—
Many Agile/Scrum experts agree that if you are only going to apply one part of Scrum, you should choose the retrospective. The simple and regular act of reviewing the team’s processes and dynamics is the foundation of continuous improvement. However, that important event is complicated to animate, and since people will be talking about their interactions and each other’s work, the Scrum Master will have to help the group as they develop their listening and communication skills.
Assuming you are either doing or planning on doing regular retrospectives (retros), your Scrum Team will most likely be in one of the following 3 stages:
Noise / Effectiveness / Stagnation
Every team I have followed went through those three stages. The first couple of retros are always in the Noise stage where, for the first time, people have the mike and are allowed to lay out the laundry list of problems they have on their mind. In the midst of that meeting, you will hear about the carpet color, the lack of blue pens and the coffee maker. It is a normal and critical time where managers/leaders could, through the wrong actions, block communication lines before they had a chance to open. It is important to accept all the feedback, or at least acknowledge the point of view of every person and guide them in the problem resolution.
With regular retros, the team will soon witness the pragmatic resolution of different pain points they brought up at their retros. This realization combined with the reduction of the Noise will move the team toward an Effective state. Once in that mindset, they will regularly identify concrete improvement points that will help the team understand the importance of the continuous improvement loop as the points systematically get resolved. Soon, the retro becomes an expected event and skipping one creates a weird feeling of being out of touch.
As Ed Catmull* said in his ‘Keep your crises small’ talk at Stanford University in 2007; ‘Success hides problems’ and people have a tendency to avoid pointing out errors when things are going well. Also, once the team goes through a string of Effective retros, members can hit a motivational low point as their improvement ideas get harder to find and the gains get smaller. When that happens, it is the Scrum Master’s responsibility to bring the team back to an Effective state. It can be done in several ways but one of my go-to solutions, which I systematically use to prevent the team from slipping into the Stagnation state, is to periodically use one of the retros to improve the product instead of the process. During these ‘special retros’, I ask the team to find improvement points for the product using the same retrospective plans we use during normal retros. On top of refreshing the process perspective, this trick has the added benefit of improving the team’s engagement with the product.
*President of Pixar Animation Studios and Walt Disney Animation Studios
Phillipe Cantin
(English follows)
Quelle longueur devrait avoir nos sprints? 1, 2, 3 ou 4 semaines? Toutes les équipes Scrum et les organisations Agiles se posent cette question et, dépendamment du contexte, certaines organisations peuvent laisser les équipes ou leur imposer un rythme standardisé. Regardons les deux côtés de la médaille afin de comprendre pourquoi les sprints de 3 semaines sont OK… jusqu’à ce qu’ils ne le soient plus.
Prenons un petit détour pour expliquer comment les sprints courts donnent plus de contrôle à l’équipe Scrum pour adapter et guider le projet vers un atterrissage en douceur. Imaginez un projet de 4 mois. Combien de points d’adaptation pouvons-nous avoir pendant cette période? Si vous avez livré plusieurs projets Scrum, vous savez que les 2-3 premiers sprints servent au ‘décollage’ et à la stabilisation alors que les 1-2 derniers sprints servent à ‘atterrir’ et fermer le projet. Sachant ceci, à moins que votre équipe de développement soit une bande de vétérans unis, un projet de 5 sprints ne donnera pas le temps à votre vélocité (d’effort) de devenir prévisible. Une autre façon de calculer le nombre de points d’adaptation d’un projet Scrum est de retirer la première et la dernière planification de sprint. Sans mesure précédente, la première planification n’adapte rien alors que la dernière planification est plutôt utilisée pour fermer les travaux et ne prendre aucun risque. Si on regarde un projet de 4 mois, ceci ne donne que 2 points de contrôle pour des sprints de 4 semaines et 6 points de contrôle pour des sprints de 2 semaines. Donc, des sprints courts, c’est mieux.
La flexibilité de pouvoir choisir la longueur de sprint est un des avantages de Scrum. Pour l’équipe Scrum, choisir et adapter cette variable fait partie de leur auto-organisation, permettant de balancer la grosseur des incréments avec la fréquence d’itération.
À l’autre bout du spectre, imposer un longueur de sprint a comme avantage de synchroniser les sprints, ouvrant ainsi une fenêtre d’opportunité pour le personnel flottant (ne faisant pas partie des équipes « noyau ») de transférer d’équipe. C’est aussi un moment où l’avancement global peut être mesuré simultanément. Ceci est particulièrement important pour comprendre l’avancement des projets/programmes composés de plusieurs équipes.
Comment avoir le meilleur des deux mondes?
…
En éliminant les sprints de 3 semaines
Si toutes les équipes limitent leur choix de longueur de sprint à 1, 2 ou 4 semaines, il est alors possible de synchroniser la fin de tous les sprints à la semaine #4. Bien sûr, pour que cela fonctionne, certaines équipes devront ajuster leur cadence en ajoutant ou soustrayant une semaine à l’un de leurs sprints. Une fois cette réinitialisation faite, les équipes auront un sprint synchronisé à toutes les 4 semaines.
Alors, à moins de vouloir synchroniser vos sprints, il n’y a pas de problème à faire des sprints de 3 semaines. Sinon, ils deviennent le mal incarné.
Phillipe Cantin
—
How long should our sprint be? 1, 2, 3 or 4 weeks? Every Scrum team and Agile organization will eventually ask that question. Depending on the context, some organizations will let the teams decide, while others will impose a standard pace. Let’s take a look at both sides of the coin and explain why 3-week sprints are OK… until they are not.
Let’s take a little detour to see how short sprints give more control points to the Scrum Team for adapting and steering the project toward a soft landing. Imagine a 4-month project. How many points of adaptation can we have during this period? If you have delivered many Scrum projects, you know that it takes 2 to 3 sprints to ‘take off’ and stabilize, whereas the last couple of sprints are used for landing and closing the project. Given that, unless your Development Team are a tight-knit band of veterans, a 5-sprint project will not give you enough time to gain a predictable effort velocity. Another way of calculating the number of adaptation points in a Scrum project it is to remove the first and last sprint plannings. By having no previous measure, the first planning is not adapting anything while the last planning is normally used to close things with zero risk. If we look at a 4-month project, it only gives you 2 points of control for 4-week sprints, and 6 points of control for 2-week sprints. Therefore, shorter is better.
The flexibility of being able to choose the sprint length is one of the many advantages of Scrum. For the Scrum Team, choosing and adapting this variable is part of their self-organization, enabling them to balance the increment size with iteration frequency.
At the other end of the spectrum, imposing a sprint length has the advantage of synchronizing the sprints, which opens a window of opportunity where floating personnel (employees who are not part of a core team) can hop from one team to another. It is also a moment where overall progress can be measured simultaneously. That is especially important when we want to be able to follow the progress of projects/programs composed of several teams.
How can we get the best of both worlds?
…
By getting rid of 3-week sprints.
If all the teams limit their sprint length to 1, 2 or 4 weeks, it is then possible to synchronize the end of all the sprints at week #4. Of course, some of the teams will have to adjust their sprint cadence by adding a week or subtracting a week from one of their sprints. After this simple ‘reset’, everybody will reach a synchronized sprint every 4 weeks.
So, unless you want to synchronize your sprints, 3-week sprints are totally fine. Otherwise, they are pure evil.
Phillipe Cantin
Je lis actuellement l’excellent excellent excellent livre de Daniel Vacanti, Actionable Agile, Metrics for Predictability, que vous pouvez acheter sur Leanpub.com.
J’ai adoré cette citation à propos de l’engagement de la méthode Kanban versus Scrum.
Kanban approach to commitments is very different than, say, Scrum. Scrum commitments are made at the sprint level. At the beginning of a sprint, a team commits to getting some number of stories finished by the end of the sprint. That commitment is based on more upfront estimation and planning.
In a flow-based approach, teams commit at the individual work item level. Once an item is pulled into the process a commitment is made as to when that item should be done. That commitment is based more on measurement and observation rather than planning and estimation.
Ce que j’aime de plus en plus dans la méthode Kanban, c’est l’effort mis pour comprendre son système à l’aide d’observations et de mesures pour le rendre prévisible.
Et voici un exemple d’un engagement selon Vacanti pour un item de travail qui passe dans un système Kanban:
We expect this item to flow all the way through the process and exit in 14 days or less with an 85% probability of success.
Pour ceux et celles qui se demandent comment je fais pour prédire cet engagement en Kanban, je vous réfère à l’ensemble d’outils de Focused Objectives sur GitHub dont le fichier Excel Single Feature Forecaster.xlsx qui nous génère un tableau:
Dans le cadre de sa série de formations Signature, Facilité Informatique est fier d’organiser la première formation sur la méthode Kanban à Québec. Les 5 et 6 mai prochains à Québec, Daniel Vacanti, pionnier de la méthode, sera à Québec pour expliquer comment mettre en application cette méthode. Profitez de cette occasion exceptionnelle pour apprendre des meilleurs et ainsi être meilleur à satisfaire votre clientèle.
L’enjeu entourant la définition des rôles et responsabilités est systématiquement un enjeu majeur lorsqu’on implante l’agilité dans une organisation. Et plus l’organisation est bâtie sur un modèle de spécialiste, plus il y a de la confusion. En effet on sait que Scrum nous propose simplement 3 rôles: PO, SM et Équipier. Sachant que certains cadres méthodologiques traditionnels nous propose une vingtaine de rôles différents on peut imaginer la confusion pour « l’analyste en sécurité » ou « l’architecte en modélisation de données » et autres rôles très spécialisés. En fait, même la simple distinction programmeur et analyste peut parfois être difficile à démêler pour une équipe novice en agilité ou la culture de la co-responsabilisation n’est pas au rendez-vous.
Pour vous aider à appuyer les discussions autour des rôles, je vous propose trois listes de rôles Agile qui vont un peu plus loin que Scrum tout en restant aligner avec les principes directeurs de l’agilité, donc sans tomber dans l’excès de la spécialisation.
Les équipes travaillant en mode Agile sont plus que familières avec la mêlée quotidienne ou le daily Scrum. C’est le point d’inflexion entre deux journées de travail pour une équipe Scrum ou Scrumban. C’est le moment où l’on se réunit pendant 15 minutes, debout, souvent autour d’un tableau, qu’on se synchronise en équipe, qu’on soulève nos bloquants et qu’on s’engage sur un plan de match pour les 24 prochaines heures. Lire la suite
Excellence Agile 