Le changement, c’est difficile !

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Au travers de mes expériences de coaching, j’ai pu constater que le changement, ce n’est pas facile. J’ai déjà mentionné dans un article précédent que l’adaptation au changement est une clef de succès et peut s’acquérir. Il est cependant possible que des gens ne souhaitent pas évoluer, pour diverses raisons.

Dans ce cas, le coaching devient plus compliqué, et donc le changement culturel s’en trouve ralenti. Voici quelques situations et exemples qui peuvent apporter de la lumière sur ces comportements, pour vous aider à les identifier et vous apporter quelques pistes de solutions. Je tiens tout de même à indiquer qu’il n’existe pas de recette miracle, chaque cas, chaque personne, chaque contexte étant unique.

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SAFe Summit 2018 : Les derniers grands avancements en agilité organisationnelle

060177f9-1237-406c-ab84-2c8cf6c2917c-originalJ’ai eu le plaisir et la chance de me rendre à Washington au grand Sommet 2018 de SAFe. Environ 1 600 personnes y étaient pour partager leurs avancées dans plus de 500 corporations et organismes majeurs d’Amérique du Nord et d’ailleurs.

Pour avoir fait du Lean plus de 25 ans dans ma vie et de l’Agilité depuis presque 10 ans maintenant, je constate que les assises de SAFe sont larges. Je suis assez surpris de constater la profondeur de ce cadre et le sérieux de son évolution. Ce qui m’intéresse encore davantage, c’est la qualité des mécanismes de gouvernance et de synchronisation que SAFe suggère pour aider les leaders de transformation numérique à s’organiser intelligemment.

Mais… qu’est-ce que SAFe?

Pour débuter, disons que SAFe (Scaled Agile Framework) est un modèle de gestion et d’exécution pour aider les organisations à gagner en vélocité, en efficience et en engagement des employés. SAFe intègre un ensemble de meilleures pratiques de façon cohérente, un peu comme le fait Toyota Way, Cobit ou Axelos à leur manière. Cependant, SAFe est très versé sur tout ce qui touche au flux d’exécution, mesure de valeur, valeurs Lean et Agile, synchronisation des dépendances. On peut donc davantage le voir comme un cadre de gouvernance.

  • SAFe ne suggère pas de processus détaillé, mais des principes de gestion;
  • Des façons de mesurer la performance;
  • Des mécanismes décisionnels et de gestion par la valeur;
  • Ainsi que des suggestions sur comment rassembler les équipes Agile-Lean-DevOps et mêmes affaires à l’intérieur de trains cadencés aux 10 semaines.

Une organisation qui opère en ‘’mode SAFe’’  va créer des équipes d’équipes, soit des regroupements appelés trains, comprenant environ dix équipes de dix.  Bien sûr, plusieurs variantes peuvent exister selon le contexte local.

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Parfois, il faut augmenter le WIP

NDLR: WIP = Work in Progress = TEC = Travaux en cours

Mes collègues peuvent facilement m’accuser de ressasser sans cesse la même vieille rengaine. « Il y a trop de travaux en cours! Réduisez votre WIP! »

C’est normal, puisque j’accompagne principalement des équipes qui n’ont jamais eu de mesure de contrôle des travaux en cours. Il n’est pas rare qu’au départ, une équipe possède trois ou quatre fois plus de travaux en cours que de membres dans l’équipe.

Il y a pourtant des occurrences où la réduction des travaux en cours n’est pas la solution. On doit réduire le WIP pour atteindre un niveau soutenable, mais pas en-deçà d’un certain seuil, sinon notre rythme ne sera pas soutenu.

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Le dev, le dev, toujours le dev. Et l’infra, alors?

L’une des quatre valeurs du Manifeste Agile dit :

  • Un logiciel qui fonctionne, plus qu’une documentation exhaustive.

Dans les douze principes qui suivent, on a, entre autres :

  • Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts;
  • Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet;
  • Un logiciel opérationnel est la principale mesure de progression d’un projet;
  • Les processus Agile encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

Mais qu’en est-il de l’infrastructure? Comment une personne travaillant dans les bases de données, le réseau, l’administration système peut-elle s’identifier à la culture Agile?

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