(english follows)

En gestion de projet, atteindre la prédictibilité est un élément clé du succès et son bloquant majeur est le risque. Pour contenir ce dernier lors de la préparation d’un projet, nous prenons grand soin de gérer la quantité de risque inclue dans la portée. En ne voulant rien laisser au hasard, nous augmentons ainsi nos chances de succès en travaillant sur ce risque en début de projet. Lorsque que le risque est résolu ou sous contrôle, nous pouvons enfin tourner notre attention vers la prédictibilité.

N’est-ce pas bizarre alors de voir des ajouts volontaires de risques supplémentaires pendant le projet?

Ceci peut s’expliquer via un comportement de compensation du risque poussant les gens à faire moins attention lorsqu’ils se sentent en sécurité. Cet effet, combiné avec la pression de livrer un maximum de fonctionnalités de qualités, peut nous pousser à prendre des risques supplémentaires en remplacement de ceux qui sont résolus. J’appelle ceci “remplir sa dette de risque”, étant donné que les membres de l’équipe agissant de cette façon sont similaires aux gens qui utilisent leur crédit de façon impulsive. Au même moment, pour certains membres du projet, une baisse de pression sur le risque peut être interprétée comme un signe de perte d’opportunité. Pour résoudre ceci, on doit se concentrer à maintenir un effort constant et soutenable, alors qu’au même moment, on doit accepter une oscillation dans le niveau de risque alors que le focus fait des allers-retours entre le développement et le déploiement.

Le risque est sournois, car il fait toujours partie du développement logiciel, nous désensibilisant ainsi de sa présence et de son importance et aussi parce qu’il prend deux formes : le risque connu, qui peut faire partie de la planification, et les risques inconnus, qui nous surprendront sur le chemin. Plusieurs de ces risques inconnus seront bloquants, nous forçant ainsi à investir un temps précieux pour les résoudre alors que, et nous devrions prendre avantage de ce fait, nous avons le choix d’accepter, gérer ou, plus particulièrement, rejeter les risques connus.

Livrer la vision en résolvant les risques engagés devrait donc toujours surpasser l’ajout de risque additionnel.

Phillipe Cantin

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Beware of Risk Creep

When managing a project, achieving predictability is a key element of success and one of its major impediments is risk. To curb this problem while preparing for a project, we take great care, managing the amount of risk accepted in the scope. Not willing to leave anything to chance, we further improve our odds by tackling this risk early in the project which, once removed or under control, clears the way for predictability.

How funny then, to see new risks being purposefully added during a project production.

One reason explaining this is the Risk Compensation behavior, when people tend to be “less careful if they feel more protected”. This effect, combined with the pressure to deliver a maximum of quality features, can drive us to take on new risks as the existing risk is removed. I call this “Maxing out the risk” since team members acting this way are similar to people feeling compelled to max out their credit. At the same moment, for some people, a drop of pressure on risk can be interpreted as a sign of lost opportunity. To resolve all this, we must concentrate on maintaining a constant and sustainable effort level while, at the same time, accepting an oscillation in the risk level as the focus goes back and forth between development and release.

Risk is a sneaky thing as it is always a part of software development, desensitising us to its presence and importance. It is also sneaky as it comes in two shapes: the known risks, which can be part of the planning, and the unknown risks, which will surprise us along the way. We don’t have a choice but to deal with the unknowns [risks] as they pop up here and there during the project, and we should take advantage of this fact. We have a choice to either accept, manage or, especially, reject known risks.

Shipping the vision while resolving the engaged risks should always trump the addition of new risk.

Phillipe Cantin