En lisant ce titre, vous vous dites « Est-on le 1er avril ? », « Encore un titre accrocheur pour démontrer son contraire » ou « Mais il est tombé sur la tête, ce Matthieu ? ».

Eh bien, non, non et non. Ce titre est le bon et je vais tenter de vous expliquer pourquoi les projets et l’agilité organisationnelle, tel le yin et le yang, sont souvent mis en opposition mais sont inséparables !

Agilité organisationnelle et projet : meilleurs ennemis ?

De nos jours, de nombreuses organisations souhaitent aller chercher les gains de l’agilité organisationnelle tout en composant avec leurs habitudes, leurs cultures, leurs croyances, le plus souvent bâties sur des modes d’organisation traditionnels faisant appel à la notion de projet. Le plus simple, me direz-vous, serait de repartir de zéro, de faire table rase des approches traditionnelles et des vieilles habitudes pour construire un tout nouveau modèle, tout beau, tout propre, tout neuf.

Oui, mais non !

Ce n’est pas si facile et en réalité, ce n’est pas si souhaitable ! Pour s’en convaincre, il faut commencer par se questionner sur la difficulté qu’ont les organisations à se transformer et, entre autres, à faire évoluer leurs pratiques de projet.

Mon projet, mon précieux

Pour toute personne ayant travaillé de près ou de loin dans les transformations agiles, la première chose qui saute aux yeux est l’attachement des organisations et des personnes au mode projet !

Mais pourquoi le mode projet est-il si important et tellement difficile à transformer ? Une partie de la réponse réside dans les nombreux avantages qu’il apporte aux organisations, dont les suivants :

• Le projet permet de suivre un plan. Il est rassurant pour l’organisation et les personnes travaillant dans ce projet.
• Le projet est un « contrat », un engagement en matière de budget, dates et périmètre (ou portée). Ce contrat est comme une assurance de livrer dans le budget autorisé, le périmètre prévu et à la date prévue.
• Le projet permet à des équipes de se concentrer sur les objectifs à atteindre, avec une notion de « focus ».
• Le projet bâtit des carrières. Combien de personnes ayant joué des rôles d’importance dans des projets ont ensuite progressé dans leur carrière ?
• Le projet permet d’appliquer une bonne gestion des risques. Il permet de les identifier et les documenter, de créer un plan d’actions préventives et correctives pour les contrer, et de les réévaluer. Le projet offre à l’organisation un mode de gestion des risques rodé et rassurant.
• Le projet offre une gouvernance des travaux à réaliser et, pour les plus grandes organisations, une gouvernance de l’ensemble du portefeuille de projets. Cette gouvernance permet de gérer les investissements et d’avoir une vue globale sur l’ensemble des projets en cours ou à venir.
• Le projet au forfait (ou impartition) est un cas à part :
  • Côté client, ils permettent de transférer une partie des risques aux fournisseurs. De ce fait, l’organisation réduit ses risques.
  • Côté fournisseur, ils permettent une bonne gestion des marges, avec une rotation réfléchie des personnes en alliant des profils junior et sénior.

Quel est le problème avec les projets ?

Malgré tous ces avantages, les projets posent de grands défis aux organisations qui souhaitent réagir rapidement aux changements et s’adapter aux besoins de leurs clientèles.

• Le projet est un contrat basé sur des estimations fiables et des hypothèses stables. D’ailleurs, plus ces éléments sont précis et fiables, plus le projet est facile à réaliser. Malheureusement, depuis plusieurs années, le VUCA (VICA en français) vient bousculer ces éléments : les estimations précises et fiables sont difficiles, coûteuses et lentes à obtenir (lorsque c’est possible) et les hypothèses prises en amont ont de grandes chances d’évoluer au cours du projet.
• Le projet est égoïste et cannibale. Égoïste, car son but est d’arriver à livrer le triangle du projet (coût, délais, portée) sans se soucier des autres projets dans l’organisation ou, pire, sans s’assurer de la bonne continuité des opérations. Cannibale, car pour arriver à livrer, il fait concurrence aux autres projets pour disposer des meilleures expertises, souvent au détriment d’autres projets ou des opérations.
• Le projet est souvent obèse, car il est trop gros, trop ambitieux, trop impactant à la livraison. Les trop grandes envergures de projets figent les organisations, qui sont alors incapables de réagir aux évènements extérieurs et de faire pivoter leurs investissements.
• Le projet encourage l’effet tunnel. Le meilleur moyen pour dérouler un plan préétabli est de ne pas se faire déranger 😉 Une ou deux livraisons, sans démonstration ni retour pour ajuster le plan prévu : voici la recette pour réaliser le plan prévu initialement. Cet effet tunnel empêche l’organisation d’adapter le plan initial, car il n’y a pas d’information tangible pour faire des choix d’adaptation.
• Le projet ne se soucie pas de la maintenance et des opérations (ou TMA), car cette phase est considérée comme « post projet ». Le projet existe pour livrer ce qu’il doit livrer sans se soucier de la capacité de l’organisation à prendre en charge les livrables, les maintenir et les faire évoluer. Pourquoi ? Parce qu’un projet concerne bien souvent la phase initiale de création et qu’il prend fin à la livraison finale. De plus, dans la grande majorité des cas, les équipes de maintenance et d’évolutions sont différentes des équipes projet.

Alors, comment faire pour transformer nos organisations ?

La réponse est simple et complexe à la fois : il faut transformer les organisations pour leur permettre de répondre aux enjeux actuels via l’agilité organisationnelle, tout en conservant les avantages qu’elles perçoivent dans leurs organisations traditionnelles basées sur le mode projet.

Pour cela, l’idée de rejeter en bloc le mode projet pour basculer en mode produit ne peut pas fonctionner. Pourquoi ? Car aucune organisation ne peut renoncer du jour au lendemain aux avantages perçus du mode projet pour basculer dans un mode produit qui lui est inconnu.

Il faut conserver les avantages du mode projet pour évoluer progressivement vers un mode produit plus agile. La solution réside donc dans 2 grandes orientations :

• Aller vers des plus petits projets de 6 à 12 mois pour limiter la durée et l’envergure des contraintes
• Aller vers des équipes produits regroupant les équipes projet et les équipes de maintenance et d’opération

En reprenant les avantages du mode projet, ces 2 orientations permettent aux organisations de se rassurer, d’obtenir des engagements de leurs équipes, d’obtenir des résultats en se concentrant sur des petits objectifs réalistes et atteignables, en conservant les bonnes pratiques de gestion des risques et de la gouvernance des projets. Tout ceci en offrant un environnement de travail agréable et stimulant pour leurs employés qui peuvent se projeter dans un mode produit, qui peuvent faire du projet comme de la maintenance, qui découvrent de nouvelles perspectives de carrières.

Cette démarche est fondamentalement Lean-Agile :

• Respect des personnes, de leurs compétences et de leurs expériences
• Respect de la culture de l’organisation qui s’est construite sur ces bases traditionnelles
• Démarche itérative par petits pas qui permet de progressivement diminuer la taille des projets pour gagner en agilité et, dans le même temps, de faciliter la gestion et l’adaptation aux changements
• Mise en place de l’amélioration continue et de boucles d’apprentissages pour adapter la transformation aux réalités de l’organisation
• Transformation inclusive qui prône la collaboration, ne met pas dos à dos les projets et l’agilité et ne crée pas un phénomène du « nous vs vous »
• Démarche qui permet à l’organisation de continuer à réaliser ses projets actuels tout en se préparant à faire évoluer les prochains

Le sujet est vaste et je vous propose de rentrer plus en détail sur ces 2 orientations dans mes prochains billets. À bientôt !