Devrait-on créer le Chief Agile Officer ?

Dans une récente publication sur l’un des réseaux sociaux de ce monde, j’avais questionné de la pertinence d’un CAO (ou Chief Agile Officer) au sein de compagnies. Trop peu de réponses me sont parvenues pour en conclure quoi que ce soit. Cependant, suite à des discussions avec mes collègues coachs et en prenant en exemple nos différents mandats de transformation, ainsi que de nouvelles opportunités dans de plus petites firmes, j’ai reposé la question. Cette fois-ci, merci mes amis collègues, les réponses ont été plus nombreuses, mais que nous permettent-elles de conclure sur le sujet ?

 

Explorons ensemble !

  1. Commençons par le début : pourquoi l’idée d’un CAO est-elle apparue ?

Dans nos différents mandats, alors que nous essayons d’agir sur le terrain auprès de nos équipes, et malgré les efforts également mis sur les gestionnaires et étages supérieurs, on se retrouve souvent démunis face à des processus ou traditions culturelles organisationnelles qui viennent ralentir, voire bloquer, la transformation. Ces bloquants, mineurs ou majeurs, deviennent bien malgré nous des excuses de nos équipes pour ne pas s’engager dans la transformation :

  • « Ça a toujours été comme ça! »;
  • « On a (supposément, NDLA) pas le droit ! »
  • Etc.

Dans certaines transformations, vous verrez un chargé de mission. Mais bien souvent, cela correspond à une approche limitée à une division, un département ou une vice-présidence, parce qu’on veut y aller une étape à la fois.

Comment aligner toute une organisation pour maximiser une telle transformation lorsqu’une portion seulement se transforme et que les interactions qu’elle entretient avec d’autres secteurs de l’organisation – qui ne sont pas (encore) inclus dans la mission – ne s’adaptent pas à ce changement ?

Qu’en est-il des firmes de consultants qui souhaitent également se transformer sans responsable de l’alignement et de la vision? Qui connectera tous les niveaux de cette organisation ?

La question se pose également pour de plus petites organisations, PME, startups, VCs, qui chercheraient à maximiser leur livraison de valeur. Toutes ces entités, grandes ou petites, se dotent d’un CFO (Chief Financial Officer) ou d’un CTO (Chief Technology Officer) dont les missions respectives sont les suivantes :

The chief financial officer (CFO) is the officer of a company that has primary responsibility for managing the company’s finances, including financial planning, management of financial risks, record-keeping, and financial reporting. … Some CFOs have the title CFOO for chief financial and operating officer. – wikipedia

chief technology officer (CTO), sometimes known as a chief technical officer or chief technologist, is an executive-level position in a company or other entity whose occupation is focused on scientific and technological issues within an organization. – wikipedia

Pourquoi, dans ce cas, ne pas avoir un CAO ?

2 – La mission d’un CAO:

Est-ce que l’Agilité doit être la mission du CTO? Ma réponse serait non, mais il doit pouvoir l’intégrer dans ses objectifs afin de maximiser l’innovation et la résolution de problèmes techniques dans son organisation. Un CAO peut l’aider.

Est-ce alors la responsabilité du CEO (Chief Executive Officer)? Sûrement, mais son principal objectif est de s’assurer que son organisation est viable, de chercher des investissements et d’aider ses employés accomplir la mission de l’entreprise. L’Agilité est pour lui aussi un moyen. Mais alors, qui se charge de l’Agilité? Un CAO, bien sûr !

Si on prend une approche où chacun doit en injecter un peu dans son secteur, bien qu’on aura l’avantage de ne pas avoir une Agilité standardisée, un certain manque d’alignement deviendra forcément un bloquant des évolutions futures, notamment lors de mises à l’échelle. Alors, imaginons une organisation avec un CAO.

Au même niveau, ou presque, qu’un CEO, autour de la même table que le CFO, CTO et autres C-suits, son impact semble déjà plus concret. Alors qu’il peut influencer chacun de ces secteurs de l’organisation, il a également pour objectif de créer l’environnement pour que toute l’organisation puisse évoluer sereinement. Il est autant au contact de ses pairs que du plancher, dont il a aussi la responsabilité en terme d’efficience, et ce, conjointement avec le CTO, CFO, etc.

Et comme l’Agilité, ce n’est pas seulement la responsabilité de la TI, mais d’une transformation organisationnelle globale, il est nécessaire qu’une personne guide l’ensemble de son organisation dans l’aventure Agile. Ce point de vue est partagé par cet autre Agiliste en 2012. Il publie également cet autre article en 2014.

Malheureusement, les recherches ne donnent pas beaucoup de résultats plus récents et remettent en question la pertinence de ce rôle. Est-ce parce que nous limitons encore nos transformations aux VP TI ? Est-ce parce que l’Agilité est rattaché à Lean et qu’un CALO (Chief Agile-Lean Officer), ça devient compliqué ? Ou parce qu’une transformation culturelle n’est pas seulement le fait de l’Agilité ? Doit-on alors avoir un CCO (Chief Cultural Officer)? Ou, puisque l’objectif de l’Agilité est de livrer de la valeur aux clients, devrait-on avoir un CVDO (Chief Value Delivery Officer) 🙂 ?

3 – Le CAO reste un rôle primordial dans le succès d’une transformation :

…Mais reste temporaire. Ma conclusion est qu’un CAO est en fait une personne à géométrie variable. Si, dans un premier temps, il jouera un rôle primordial dans l’introduction, la stabilisation, puis la propulsion de l’Agilité dans une organisation, se restreindre à Agile serait une erreur. Cette personne a également à charge une transformation culturelle. Mais, là où beaucoup pensent qu’une telle évolution est temporaire jusqu’à atteindre la prochaine étape, j’estime que la temporalité de ce rôle n’est que dans l’Agilité. Qu’en est-il du chemin à parcourir pour devenir « Teal« , par exemple?

Cependant, je vois bien ce rôle de CAO être créé pour des organisations qui commencent une transformation. Il faut un guide, un phare dans l’entreprise qui aide tous les niveaux à s’aligner et adopter le changement. Ce n’est pas notre équipe vs les autres, notre direction vs les autres. C’est le « nous », en tant qu’organisation, qui doit primer. Le CAO, conjointement avec le CEO, peuvent créer cet alignement dans une organisation. Le CAO peut très bien s’adjoindre de chefs de mission. L’objectif est toujours de créer l’environnement pour la collaboration, la co-création, l’auto-organisation dans la livraison efficiente de valeur.

Bien souvent, on fait appel à des consultants pour remplir ce rôle de « CAO ». Cependant, quelque soit son niveau de séniorité, d’expérience ou de sagesse, il ne fait pas partie de l’organisation à part entière. Il sera toujours perçu comme un externe, car temporaire. Certains de ces points s’avèrent également véridiques pour un CAO parachuté dans une organisation, mais étant « interne » et appuyé par le CEO et reconnu par les autres C-Suits, je considère qu’il a plus de chances de réussir. Rien n’empêche ce CAO de s’appuyer sur les recommandations d’un consultant ou d’un coach Agile.

 

Je continue d’être curieux et intéressé par le sujet, qu’en pensez-vous ?

Mise à jour 10-08-2018 : J’ai directement contacté Larry, pour en savoir comment de son côté, il a cheminé avec l’idée et pourquoi nous ne voyons toujours pas de CAO. Voici sa réponse :

« […]Nothing has changed in my mind. I still believe it is necessary. If anything, my conviction of this is stronger now than when I first wrote it. Agile is a seriously competitive business advantage that few, if any, realize. […]

There are tons of reasons why we don’t see CAO. One is simple inertia. Another is the fact that a company that needs one probably doesn’t realize it needs one and one that understands the argument for one might not need one. I would also throw in a ton of cognitive biases. We are good with understanding the physical world and management of the physical world – all the current C-Level positions map fairly consistently with the physical / mechanistic world. A Chief Agile Officer would inhabit almost entirely the world of complex, knowledge work. We, as humans, are not so good at that, making the case for a CAO tough. An argument similar to the ones who need it don’t realize they do. » – Larry Apke.

Thanks to Larry Apke for discussing with me and giving me insights for this subject I can share with you.

Photo by rawpixel.com from Pexels

2 réflexions sur “Devrait-on créer le Chief Agile Officer ?

  1. J’avoue que je n’ai pas encore d’expérience en coaching et je n’écris pas encore d’article mais je trouve que :
    – ton raisonnement tient la route;
    – ton questionnement est justifié car avant « Agile is only for IT », mais de nos jours toute l’entreprise est concernée;
    – ta proposition d’approche transverse, quasi aussi importante qu’un CEO est intéressante car si une entreprise ne se transforme pas à livrer souvent de nos jours, elle risque fortement de mourir à cause de la concurrence mondiale grandissante;
    – c’est davantage plus facile pour les petite structure, et surtout toute nouvelle entreprise qui se crée (ex. PetalMD, si je ne dis pas de bêtise, qui a pris le temps et donc l’argent de se transformer de fond en comble avec un bon RsI);
    – le CAO (qui aura peut-être un autre nom) devrait regrouper le CCO et CHO aussi car de mon point de vue Agile est une philosophie qui impactera la culture d’entreprise, voire même le bonheur des employés.

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  2. Stéphane Chouinard

    Voici un contre-argument point par point parce que j’aime contre-argumenter 🙂
    1 – Pourquoi un CAO?
    Je préférerais plutôt une approche où l’on puise à même les cadres existant. Qui est le sponsor (le CEO serait un excellent choix)? Quels sont les objectifs de la transformation culturelle? Comment en mesurerons-nous l’atteinte? Qui est le PO de la transformation (un exécutif j’espère)? Qui est le Scrum Master (un autre exec ou un consultant peut-être)? Où se trouvent le backlog et le Kanban? Comment le rendre visible à tous? Quels sont les événements qui cadencent la transformation (Planning – Review – Retro – Daily)? Comment apprendrons-nous de nos expérimentations?

    Les problèmes d’alignement et les bloquants quotidiens sont simples à régler si la transformation a un soutien exécutif au plus haut niveau.

    2- Quelle est sa mission?
    Pour un CTO ou un CFO tout est clair. Pour un CAO, quelle serait sa mission? Veut-on institutionnaliser dans un poste un comportement? Il faudrait accepter qu’il y ait aussi de la place pour un CFO (Chief Fun Officer), un CLO (Chief Leadership Officer), un CZO (Chief Zen Officer) et j’en passe. Si l’entreprise est du genre à institutionnaliser des bons comportements je dis pourquoi pas le CAO. Par contre je crois que ce genre d’entreprise est plutôt rare.

    3- Primordial dans une transformation
    Les points primordiaux pour une transformation organisationnelle sont:
    – Soutien exécutif
    – Urgence de changer

    Le premier point peut être rempli simplement si le sponsor de la transformation est au plus haut niveau exécutif. Le second doit être communiqué régulièrement à toute l’entreprise.

    Ceci dit, je serais très curieux de voir une entreprise expérimenter avec un CAO et d’en publier les apprentissages.

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