Les 3 clés de la vélocité : Dynamiser, converger et anticiper

Les clés

Dans ma pratique, je me suis rendu compte que j’utilisais souvent les mêmes leviers pour déverrouiller la vélocité (ou le débit en Kanban)… Dynamiser, converger et anticiper.  Ces 3 clés m’ont souvent suffi et ont souvent été nécessaires.

Elles ont émergé des questions suivantes:

  1. À quoi sert de planifier si le temps de mes équipiers n’est pas passé de manière active et délibérée à contribuer au projet? (Dynamiser)
  2. À quoi sert de se démener si on ne fini jamais rien? (Converger)
  3. Pourquoi faire un plan quand on ne livre jamais? (Anticiper)

Les clés en action

Dynamiser

Dans le contexte de ces clés, dynamiser consiste à transformer la présence simple en une participation active et délibérée.

Quelques questions pour inspirer l’intervention

  • Si un équipier est engagé à temps plein sur le projet, est-ce que son temps est vraiment passé sur le projet ou détourné vers des activités satellites hors projet? (Éliminer/réduire le détournement de ressources)
  • L’équipier a-t-il les outils et le savoir-faire pour faire son travail? (Appuyer et faire grandir)
  • L’équipier est-il mobilisé/énergisé à réaliser le projet? (Partager la mission et la vision, soulever l’intérêt)
  • Est-ce que l’équipe est appuyée pour traiter les éléments bloquants? (Implication du Scrum Master)
  • Est-ce que l’équipe s’auto-organise en vue faire plus et mieux? (Rétrospectives efficaces)

Converger

Dans le contexte des clés, converger consiste à transformer  la participation en résultat.

Quelques questions pour inspirer l’intervention

  • Est-ce que l’équipe s’entend sur un point de départ commun? (La définition de prêt)
  • Est-ce que l’équipe s’entend sur un point d’arrivée commun? (La définition de terminé)
  • Est-ce que l’équipe s’entend sur la finalité de la livraison? (La définition de terminé, au niveau du sprint, livraison, projet etc.)
  • Est-ce que l’équipe s’auto-organise en vue d’atteindre rapidement les définitions de terminé à tous les niveaux?

Anticiper

Dans le contexte des clés, anticiper consiste à préparer le carnet de manière à converger plus rapidement et plus régulièrement, tout en gardant un bon équilibre au niveau du juste-assez et juste-à-temps.

Quelques questions pour inspirer l’intervention

  • Est-ce que le niveau de découpage est propice à un débit rapide? (Petits éléments qui permettent une convergence rapide)
  • Est-ce que l’ordonnancement des éléments du carnet est adéquat? (Éviter les conflits entre récits qui causent des bloquants)
  • Est-ce que la discussion entre le PO et les équipiers permet de faire évoluer le carnet en vue d’une consommation plus véloce de celui-ci?
  • Est-ce que la gestion/gouvernance laisse suffisamment de marge au PO et son équipe en vue de réviser le carnet de manière à favoriser sa consommation de manière plus véloce?

Conclusion

Ces outils mettent plutôt l’accent sur la mécanique. Il serait réducteur de penser que ces clés peuvent combler 100% des lacunes d’une équipe. De nombreux enjeux de collaboration, dynamique organisationnelle, savoir-être, gestion etc. peuvent entrer en ligne de compte pour le succès de l’équipe et méritent l’attention.   Par contre, lorsque l’enjeu en est principalement un de vélocité, ces clés peuvent s’avérer très intéressantes.

La chose que je dis le plus souvent aux équipes aux prises avec un enjeu de vélocité?

Soyons excellents chez nous avant d’essayer de transformer les autres.

 

Rétrospective sur la collaboration

Récemment, je devais tenir une rétrospective dont le sujet principal était la collaboration entre trois équipes. On parle régulièrement de la collaboration au sein d’une équipe, mais force est de constater que la collaboration inter-équipes est un sujet qu’on aborde moins souvent.

J’ai donc parcouru internet à la recherche d’idées dans l’espoir que la rétrospective que j’allais tenir porte ses fruits.

Je suis tombé sur un article de blog publié par Renzo Venini sur le site de Scrum Alliance. Dans son article, M. Venini présentait une méthode basée sur des souhaits et des offres pour finalement converger vers des actions. Je vous laisse lire l’article original si vous souhaitez  en savoir un peu plus sur sa technique.

Très intéressé par sa technique, j’ai tenté une approche afin que les équipes identifient leurs souhaits en considérant d’autres axes que ceux qu’ils emploient habituellement.

AtelierCollaboration

En me basant sur le Team Trust Canvas élaboré par Alexey Pikulev, j’ai créé un canvas identifiant les axes de collaboration inter-équipes.

CanvasCollaboration

J’ai détaillé ma version de la technique de rétrospective dans la section outils du site. Je vous invite à consulter la page correspondante par ici.

4ième itération de mon livre

Après 11 mois sans publier une itération, je lance aujourd’hui la 4ième itération de mon livre  So You Want To Be A Hero – Soft skills at the core of Agile software development.

J’ai en effet débuté la rédaction d’un livre sur le savoir-être pour membres d’une équipe Agile en novembre 2014. J’y ai publié ma première itération avec seulement 10 pages grâce à la plate-forme Leanpub. J’ai eu près de 150 téléchargements et 20$ en financement. Cela a dépassé mes attentes, moi qui croyait que ma mère allait être ma seule lectrice. J’ai donc été propulsé à écrire une deuxième (décembre 2014) et troisième (février 2015) itération. En avril 2015, j’avais 200 téléchargements et 100$ en financement. Voici une capture d’écran de ma page de statistiques sur Leanpub.com:

LeanPubReaders LeanPubRoyalties

Bizarrement, peu de gens m’ont envoyé des commentaires à propos de mes publications. Cependant, les gens ont voté avec leur porte-feuille. Certaines personnes me donnaient 5$ ou 10$ sans aucun commentaire.

Au lieu d’écrire un livre d’un bout à l’autre et de le publier (la méthode traditionnelle), j’ai opté pour l’approche itérative. Grâce à la plate-forme Leanpub, il est possible de publier des itérations de son livre pour y obtenir des commentaires ainsi que du financement. On assigne un prix suggéré au livre. Les early-adopters paient ce prix et recevront en échange les publications subséquentes gratuitement. Je recommande à tous cette merveilleuse plate-forme basée sur les principes du Lean Startup.

Pourquoi ce si long délai entre la 3ième et 4ième itération? J’étais sur un autre projet de démarrage d’entreprise cet été, c’est-à-dire de la crème glacée à l’azote liquide. Le projet allait bien jusqu’à ce que j’endommage l’équipement. Avec l’arrivée de l’automne, je me suis donc remis au projet du livre.

Pendant l’écriture de mon livre, je ne veux pas que mon livre devienne un autre livre dans le magasin électronique d’Amazon. Je suis tombé par hasard sur le dernier livre de Seth Godin, It’s Your Turn. C’est un livre tout à fait génial pour sa mise en page unique. J’ai donc voulu faire la même chose que Seth en terme de format, c’est-à-dire un livre unique où chaque page est unique. Je me suis donc associé avec Nadège Dionne-Tremblay pour m’aider à réaliser une version papier que nous bâtissons de façon itérative et incrémentale. Nadège bâtit donc un document de travail qui, d’itération en itération, évoluera jusqu’à la publication finale. Nadège est très créative où elle travaille fort pour transformer le contenu électronique dans un format papier unique et percutant. Vous retrouvez donc deux formats aujourd’hui:

Lorsque le livre sera publié dans son entièreté en novembre 2016, vous aurez l’option d’acheter la version électronique et/ou la version papier. En étant sur le bureau de vos collègues, et par son style unique, j’espère que la version papier produise des conversations sur les thèmes qu’il contient.

Comme toujours, vous êtes les bienvenus pour réviser le contenu du livre ainsi que commenter la mise en page de la future version papier. Après tout, les bénéfices de l’approche itérative et incrémentale feront que ma prochaine itération sera encore meilleure que celle-ci.

La rétrospective positive

Selon le guide Scrum, la rétrospective de sprint est « une occasion pour l’Équipe Scrum de s’inspecter et de créer un plan d’amélioration qui sera mis en place au cours du Sprint suivant. »

Au début de ma carrière de Scrum Master, je suivais cette définition assez rigoureusement. Cette rencontre était employée pour identifier nos problèmes et les régler. Cependant, en progressant dans ce rôle, j’ai remarqué que les gens devenaient fatigués d’être constamment mis au défi pour trouver des pistes d’amélioration. En creusant de plus en plus, on rencontrait des problèmes organisationnels ou professionnels qui ne pouvaient tout simplement pas être résolus. Cela minait l’humeur des gens. Curieusement, lorsque les commentaires restaient positifs à la rétrospective, l’équipe se dressait plus facilement un plan d’actions. Lorsque les gens se sentaient bien et fier d’eux-mêmes, ils travaillent plutôt à s’améliorer davantage.

J’ai aussi découvert que les rétrospectives positives se déroulaient mieux lorsqu’on utilisait un artéfact pour démarrer les conversations. Simplement démarrer la rétrospective en demandant aux participants de parler des aspects positifs du sprint était bizarre. Il fallait mettre la table, voir casser la glace.

Pour orienter les conversations positives, j’utilise habituellement deux outils: le calendrier niko-niko et le mood board. Le calendrier niko-niko est un outil bien documenté où on demande à chaque membre de l’équipe d’inscrire son état d’esprit général à chaque jour du sprint. On peut alors effectuer une rétrospective sur le niveau de bonheur de l’équipe à la fin du sprint.

Dans l’éventualité où un tel outil n’a pas été mis en place, je considère le mood board comme étant une bonne alternative pour démarrer des conversations positives. En somme, le mood board est un graphique où l’axe des X est la ligne du temps et l’axe des Y est le niveau de bonheur à travers le temps. Puisque ceci est un outil très scientifique, on peut remarquer que le niveau de bonheur maximal est le gros bonhomme Sourire dans la photo qui suit:

RetrospectiveMoodBoard

Il y a aussi des couleurs différentes pour illuster le parcours de chaque membre de l’équipe. Lors de ce projet, nous avons substitué plusieurs joueurs, d’où le début des courbes à différents moments. Une fois leurs courbes tracées, je demande aux participants dans la salle d’identifier des moments positifs en lien avec cet artéfact.

Dans la photo ci-haut, on remarque que le niveau de bonheur est à son plus bas aux itérations 5 et 6. Bien qu’on aurait pu s’enlisser dans les raisons qui nous amenées là, l’objectif de la rencontre était de rester positif. Les membres de l’équipe se sont donc mis à parler d’événements positifs qui les ont fait passer à travers cette période. Jean-Sébastien (ligne verte) a parlé de la venue positive de Martin #2 (ligne mauve). Et les conversations ont continué à être positives pour le reste de la rencontre.

Au final, aucun plan d’actions tangible n’est sorti de cette rencontre. Seulement de bonnes appréciations envers les membres de l’équipe. Et des fois, la reconnaissance par les pairs est ce qu’il faut discuter lors de la rétrospective d’équipe.

Gagnons nos matchs en équipe

Durant un match de hockey, un défenseur reçoit la rondelle alors qu’il est dans sa zone. Il n’y a que le gardien entre lui et le but adverse. Alors, il décide de patiner avec détermination. La foule est en liesse à la venue de ce nouveau point. Encouragé par les cris de la foule, notre défenseur patine de plus en plus vite, distançant ses adversaires. Et, à la ligne bleue, il s’arrête net et il regarde autour de lui. Un joueur adverse en profite pour lui voler la rondelle.

A la fin de la période, le coach de l’équipe rencontre son défenseur et lui demande :

  • « Pourquoi, n’as-tu pas tenté de scorer? ».
  • « Ben! C’est la job de l’offensive, moi je suis à la défense. C’est pourquoi je cherchais à faire une passe à un de mes collègues », lui répond le joueur.
  • « Attends, c’est quoi l’objectif de l’équipe » rétorque le coach
  • « Ben! De gagner coach. »
  • « Et pour gagner, que devons-nous faire? »
  • « Mettre la rondelle dans le but. »
  • « Nous sommes d’accord sur ce point. Alors la prochaine fois que feras-tu? » Lui demanda le coach.

J’ai trop souvent observé dans les équipes de développement, des joueurs restés campés dans leur rôle.

  •  « Ben! ce n’est pas à moi de le faire. »
  •  « Ce n’est pas moi l’analyste. Ce n’est pas moi le testeur. Etc. »
  •  « Il n’y a que lui qui sait comment faire. Moi, je ne touche pas à cela. »
  •  « On ne peut pas livrer, les testeurs n’ont pas terminé la validation. Alors, on travaille sur autre chose. »
  •  « L’analyse fonctionnelle n’est jamais prête à temps. Je dois attendre. »

Vous avez omis un de vos objectifs d’équipe, celui qui va faire que vous allez gagner. En tant que membre d’équipe, votre devoir c’est d’aider vos collègues à atteindre les objectifs fixés. Même si pour cela, je dois faire des tâches qui ne sont pas écrites dans ma description de tâche? Oui. Même si pour cela, je dois faire confiance à mes coéquipiers pour réaliser des tâches liées à mon rôle? Oui. Pensez-y. Dans une équipe de hockey, l’objectif de chaque joueur, c’est de marquer des buts. Alors oui, si un gardien de but se rend compte qu’il peut marquer, il va tenter le coup.

Alors, essayez ce qui suit : avant de commencer une nouvelle tâche regardez qui vous pouvez aider, lorsqu’un membre de votre équipe vous présentera un problème ou un bloquant, demandez-lui comment vous pouvez l’aider. Lorsqu’un membre de votre équipe dira : « C’est plate, je n’ai plus rien à faire. L’analyse fonctionnelle n’est pas prête. » Demande-lui : « Que peux-tu faire pour aider? Comment peux-tu collaborer, et ce, pour le bien commun de l’équipe? »

En tant que professionnel et membre d’équipe, au cours du dernier mois, combien de fois avez-vous saisi l’occasion de sortir de votre rôle pour le bien commun de l’équipe? Quelles sont les possibilités que cela ouvre maintenant?

Que pensez-vous de faire en sorte d’atteindre vos objectifs et de gagner vos matchs?

Est-ce que la collaboration égale nécessairement le consensus?

Décider en équipe peut parfois être lourd. Il faut discuter, diverger, converger, rallier, faire des compromis bref tendre vers un concensus.  Mais est-ce toujours souhaitable?  Peut-on faire partie d’une équipe collaborative et appliquer d’autres modèles décisionnels que le consensus?

Je suis un fan de tout ce qui est « situationnel ». J’aime la capacité d’ajuster notre posture ou nos façons de faire en fonction du contexte et de la situation dans laquelle on se trouve. Le dernier billet de Jesse Lyn Stoner propose un modèle pour nous aider à nuancer la façon dont sont prises les décisions en équipe selon le contexte

Types_Team_Decisions

Je suis binaire et je m’assume… complètement

Un pdg entre dans le bureau du comptable : « Comptable, je voudrais que tu me dises combien font 1 + 1. »

Le comptable répond : « Combien voulez-vous que ça fasse? »

Cette vieille blague caricature bien les souffrances tolérées par les équipes dans la réalisation des projets. On tolère souvent ce qui n’est pas binaire, et on prend la responsabilité de la situation. The monkey is on my back. Lire la suite