Les 3M du Lean, une formule magique

Je ne ferai pas la description exhaustive des 3M car il y a une très belle page rédigée à ce sujet ici. J’écris ce court billet simplement pour vous partager qu’il y a plusieurs approches pour éliminer le gaspillage. La plus répandue est la chasse aux Muda puisqu’ils sont très connus et qu’il existe même des catégorisations du Muda.

J’ai fait l’expérience récemment de la simulation Okaloa Flow Labs qui m’a démontré que si au contraire nous partions à la chasse aux Muri (surcharges), le reste suit aisément jusqu’à la réduction maximale des Muda.

Attaquer la surcharge en premier (Muri)

Dans un système où les experts sont valorisés et les généralistes ignorés, on note presque systématiquement de la surcharge et des goulots d’étranglement. Une des bonnes façons de diagnostiquer la surcharge est de porter attention à la mesure d’efficience du flux (flow efficiency). On l’obtient assez simplement en divisant le temps actif passé sur une tâche (souvent disponible dans des systèmes de suivi de temps) par son délai de réalisation.

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Utiliser les estimés pour confirmer un budget

Mise en situation:

  • J’ai un tout nouveau projet en démarrage;
  • L’équipe de réalisation est identifiée, le projet est découpé.

En tant que responsable du budget, je dois maintenant déterminer si j’ai tout le budget qu’il me faut pour me rendre à la fin. Je dois donc prédire l’avenir.

La seule certitude, c’est que l’avenir est incertain

Que mes items soient évalués en heures, en points, en taille de t-shirt ou en bananes, arrive un moment où il y a une extrapolation du temps calendrier en fonction de ces estimations.

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Le paradoxe de l’efficacité

Dans la vie, quand on travaille dur, on atteint ses objectifs.

Je suis certain que plusieurs ont entendu cette phrase à maintes reprises. C’est pourquoi il est de bonne pratique de s’assurer dans notre entreprise que tous les employés travaillent dur. Après tout, ils ne sont pas payés pour ne rien faire, n’est-ce pas?

Vous devriez donc vous assurer de maximiser leur occupation. Un employé qui est disponible est un employé qui ne travaille pas.

Chaque employé devrait travailler sur plusieurs choses à la fois. Comme ça, quand un item bloque, il peut faire autre chose sans attendre.

On devrait utiliser seulement des spécialistes compétents pour accomplir les tâches afin de réduire les coûts.

Il devrait y avoir une pile de travail à faire sur chaque bureau afin que personne ne soit en attente de travail.

Les objectifs individuels devraient être liés au fait d’être constamment en train de travailler. Le salaire et les bonus devraient être proportionnels à la quantité de travail accompli.

Est-ce que tout cela fait du sens pour vous?

Si vous n’avez pas de clients, c’est probablement la bonne approche.

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Ici réside le paradoxe de l’efficacité. Malheureusement, à favoriser l’efficacité de l’utilisation de vos individus, vous heurtez de façon considérable votre prestation de service et par la même occasion, la satisfaction de vos clients.

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Êtes-vous compatible Kanban?

Depuis que j’ai été introduit à la méthode Kanban, la question à laquelle j’ai dû répondre le plus souvent est celle de la compatibilité:

  • Est-ce que mon contexte se prête bien à Kanban?
  • Est-ce que je pourrais introduire Kanban efficacement dans mon organisation?
  • Est-ce que Kanban est orienté « service » ou « produit »?
  • Mon travail est-il trop créatif pour fonctionner en Kanban?
  • Je fais déjà du (Scrum, Waterfall, ITIL, etc.)

Toutes ces questions ont comme point commun l’enjeu d’introduire une méthode qui risquerait d’être plus néfaste que bénéfique.

Lorsque je dois répondre à cette question, je vois toujours le danger que peut représenter ma réponse sans avoir le contexte de celui qui la pose et ses objectifs. J’en suis donc venu à la conclusion que la réponse universelle se trouve probablement dans les valeurs qui sont propulsées par Kanban.

La question qui résulte de ce raisonnement devient donc: « Est-ce que les valeurs Kanban sont compatibles avec mon organisation? ». Si vous pouvez répondre par l’affirmative peu importe le contexte, le domaine d’affaires, l’orientation service/produit, la nature du travail (techno / marketing / RH), Kanban est une excellente option pour vos besoins en amélioration continue et en coordination du travail.

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Estimer, oui mais comment?

Que ce soit lors d’un sprint planning ou dans une réponse d’appel d’offre, l’estimation est essentielle. Peu importe l’unité (t-shirt size, story point, temps en heures, $$$, j/p, etc.), les experts sont appelés à estimer presque quotidiennement. Mais une question demeure: comment mesurer la fiabilité de l’estimation produite par un expert? Est-ce qu’un sénior dans un domaine en fait automatiquement un expert en estimation?

Certains diront qu’il est impossible d’obtenir une évaluation d’une précision acceptable en TI en raison de la trop grande variabilité du domaine (#NoEstimates). Contrairement à la construction, on ne peut mesurer la surface à couvrir et s’appuyer sur des chantiers similaires pour en extrapoler les coûts. Malgré tout, je ne crois pas que la tâche soit impossible.

L’estimateur est un outil de mesure

L’expert estimateur est un outil de mesure au même titre qu’un pèse-personne ou qu’un ruban à mesurer. On s’attend donc à ce qu’il soit précis et exact. Généralement, lorsqu’on demande à l’expert d’estimer, on favorise un seul de ces points puisqu’on lui demande un nombre unique. Il devient alors impossible de déterminer si l’estimé est exact (peu de risque de dépassement) ou précis (proche de l’effort réel).

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